epc项目案例分析(epc项目案例分析题)

求助！！！EPC案例分析

事件1是设计单位责任。2、增加项目投资是发包方的事情，所以增加的费用应由发包方负责筹措。3、合同约定承包方不能以业主不按时支付进度款而停工，这一条是有问题的，经承包方催告后还不支付的，承包方有权停工。这是法律明文规定，所有违反法律法规规定的约定都是无效的。第4点就更不用说了吧？

京东价值链管理案例分析

在零售行业中，持续的现金周转率是零售企业在商业竟争中脱颖而出的关键。零售业的典范企业沃尔玛通过自身强大的信息系统中将现金周转率控制到30天左右，国内连锁零售巨头苏宁和国美控制到40天左右，而京东商城目前可做到10天。

之所以京东可以做到如此短的时间，得益于其将物联网技术应用于供应链管理中，井然有序的供应链管理让京东的现金周转率持续降低。下面具体从采购、仓储、配送分拣、运输等环节来具体分析一下京东商城是如何将物联网技术融入供应链管理环节的。

1）在采购环节，京东商城依靠其包含RFID、EPC、GIS、云计算等多种物联网技术的先进系统对一个区域进行发散分析，从而了解客户的区域构成、客户密度、订单的密度等，根据这些数据提前对各区域产品销售情况进行预测，根据预测销售量备库，同时决定采购商品分配到哪些区域的仓库，及各仓库分配数量。

物联网技术的应用可以使京东由产品销售总量的预测细化到各个区域，根据销售前端传来的详细信息，有利于采购人员做出更合理的采购决策。例如，在京东成熟的3C数码市场领域，其产品平均库存周转率约为11.6天，京东采购人员会对相关产品进行频繁采购，同时开放平台的供应商可以在其后台即时查看产品销售情况以及时补货。在这个环节上，物联网技术减少了用户在下订单出现缺货现象的可能性，有利于顾客更快做出购物决策，增加购物的流畅感，提高了顾客的消费体验。从成本管理角度分析，物联网技术可以帮助采购人员更合理的做出采购决策，加速了产品库存周转率，提高了产品合理分配仓库程度，节约了属于作业成本范畴的采购成本、库存成本、物流成本；销售数据与供应商的直接交流，允许供应商自行补货，也降低了交易成本的谈判成本、协调成本、信息成本。

2）在仓储环节，京东商城应用的主要是RFID技术、EPC库存取货技术、库存盘点技术以及智能货架技术，以此实现仓库自动化管理。京东商城将自身库房划分为三大区域，分别为收货区、仓储区、出库区。在收货区，京东商城首先对供应商送来的商品进行质量抽检，然后利用EPC和电子标签技术给每一件商品贴上条形码标签，作为该件商品的独一无二的身份识别证据，随后全部商品在仓储区域上架入库，每一货架均有唯一编号。上架时，京东仓库商品管理人员会利用PDA（手持终端）设备扫描商品条形码和商品进行关联后传入信息系统。这样，用户订单下达后，仓库商品管理人员可以依据系统记录直接到相应的货

工程承包模式的界面分析与管理：提高项目价值的有效途径？

由于内部和外部的众多干扰因素，项目具有较大的不确定性，这一特性反映在项目的造价、工期和质量等控制目标及影响它们的诸多因素上。不确定性既是影响项目目标的主要因素，也是项目管理者面临的主要挑战，降低不确定性是项目管理者的基本任务。项目的不确定性受政治、经济、技术和自然等多种因素的影响，但是它的发生与扩大往往与项目的界面有着固有的内在联系，界面是质量的薄弱环节，项目的质量问题容易在界面产生。例如，“中国建筑业索赔第一案”中，北京新万寿宾馆导致“红水事件”的八台热交换器的质量问题，其原因在于供货、施工和监理之间的界面及这些界面的责任不清。又如，我国某省投资三亿元人民币建造的省博物馆，刚投入使用，便发生顶面漏水的严重事故，设计方说责任在施工方，施工方说责任在设计方，问题发生在设计、施工与供货之间的关键界面上。可见，忽视项目的界面管理，将导致不确定性的发生与扩大，极大地降低项目的价值。上述案例都是按传统模式组织项目建设，在传统建设模式下，业主和承包商往往从各自的利益出发管理项目，忽视了项目的整体效益和投资价值。对此，本文将作进一步的分析。

在建设工程领域，界面问题屡见不鲜。Waring and Gibb(2001)发现，建筑墙体的质量问题，60%是由界面引起的。Ganah(2000)通过行业调研发现，电气安装、机械安装和管件安装的界面(分部工程之间的界面)问题分别达到67%，64%和82%。随着世界经济和科技的迅猛发展，建设项目所涉及的系统越来越庞大，越来越复杂，建筑产品及其生产过程的不确定性不断提高。为了降低项目的不确定性，在项目的前期策划和设计阶段就应重视项目的界面管理。界面管理应贯穿于项目建设的全过程，但重点应在项目的前期策划阶段，项目策划必须考虑界面的影响，尽可能减少界面，并明确界面的责任，避免管理的盲区与空白。令人遗憾的是，项目实施中的界面管理往往被忽视，这是组织协调风险的主要来源。界面问题结构复杂，涉及设计、施工、技术、经济和组织等多种因素，本文重点研究了如何利用项目采购路径，减少、控制和管理项目界面.以提高项目的潜在价值。

2界面分析

2.1界面(Interface，简记为IF)

界面在现实世界中具有普适性，从物理学的观点分析，在一定条件下，物质经过临界界面，可以由一种形态转变为另一种形态(固态、液态和气态之间的转变)，也可以由一种运动状态转变为另一种运动状态。从系统论的观点分析，系统与外部环境之间存在界面，微观世界存在界面，宏观世界也存在界面。在复杂的大系统中，包含众多的子系统，子系统之间的界面既是系统内部不同部分的分离，也是这些不同部分的联结。从组织论的观点分析，在组织结构中，存在横向界面与纵向界面，这些界面影响组织流程和信息流的效率。不同部门之间存在界面，这些界面应界定不同部门的任务分工和管理职能分工，同时通过界面进行沟通、协调与信息交流。如果组织结构设置不合理，将影响组织流程的传输效率，使信息流在系统内部产生滞留和失真，这种影响对复杂的开放系统尤为突出。因此，界面管理既是效率的重要来源，也是实现管理目标的重要保障。

界面既是物质、实体、系统和过程按照一定特征所形成的分界面，也是不同部分和不同过程的结合面。这些界面可以分别称为：实体界面、系统界面和过程界面。这些界面从某一侧面反映了系统和客观世界的特征，是人们进行系统研究的突破点，因为界面可以反映两种物质的结合状态，能说明要素与要素之间的连接关系。自然界中的各种界面是客观规律所决定的，人们只能理解、认识和利用这些界面。与自然界界面不同，对于管理学所涉及的界面，人们可以主动对这些界面施加影响，从科学管理的角度，改进界面结构，减少界面，从而对界面进行有效的控制和管理，提高项目的价值。本文主要研究建筑管理所涉及的界面。

2.1建设项目的界面分析

近年来，国内外多位学者关注项目界面的研究。France(1993)认为，描述组织在项目设计、生产、施工过程之间的相互协作，界面管理在很多领域都是必须的，包括技术设计、采购、计划和材料设备供应，识别和管理这些界面对项目的成功具有十分重要的意义。在项目前期策划和设计阶段就应对界面进行关注，因为界面是整个设计不可缺少的一部分。建设项目作为由人流、物流、资金流和信息流组成的系统，由于其主体的多元性，内部和外部环境的复杂性、多重性以及技术复杂、工期长等特点，项目的界面比较复杂。为了便于分析，可以将建设项目的界面分为三种既实体界面、组织界面与合同界面。

实体界面大量存在于不同的项目建设中，包括项目实施过程中的界面，如设计过程中不同设计阶段的界面(方案设计与初步设计之间的界面等)、施工过程中不同工序之间的界面和设备安装与工程实体之间的界面等。这些界面的数量和复杂程度既取决于项目的详细设计，也取决于业主的项目管理模式。

组织界面是指项目参与各方之间的相互关系。组织界面可以分为两种：有合同关系的组织界面(如业主与承包商之间的界面)和无合同关系的组织界面(如监理与承包商之间的界面)。这两种组织界面存在于不同的项目管理模式中，如传统建设模式的组织界面，设计/建造模式的组织界面等，而且这两种组织界面在不同的项目管理模式中，具有不同的性质和特点。因此，项目管理模式决定了项目的组织界面

合同界面则是指不同承包合同之间的界面，如设计与施工合同之间的界面，设计与供货合同之间的界面，施工与供货合同之间的界面，分包合同之间的界面等。不同的项目管理模式具有不同的合同界面结构。

虽然上述三种界面之间存在着一定的内在联系，但它们的性质不同，需要用不同的方法管理这些界面。对于项目的实体界面，有效的管理方法是运用TQM(Total quality management)进行过程管理，确保项目实施中，不同分部工程、不同专业和不同工作流程在技术标准和规范等方面协调统一，合理衔接。TQM适用于所有的项目实体界面。限于篇幅，本文不作进一步的探讨。与项目的实体界面不同，项目的组织界面与合同界面主要与项目的建设模式有关，是项目前期策划阶段的主要工作。为了便于分析，用图1表示项目周期的主要界面。

DR(Design ready)：设计准备

D(Design)：设计

CR(Construction ready)：施工准备

CM(Construction management)：施工管理

OR(Operation ready)：动用前准备

OM(Operation management)：运营管理

PM(Property management)：物业管理

D/B/B(Design/Bid/Build)：设计/招标/建造(传统采购方式)

D/B(Design/Build)：设计/建造

PC = Project Control：项目控制

PP = Project Planning：项目策划

PM =PP+PC：项目管理

主要界面：IF1：项目决策；

IF6：项目动用(项目与企业或物业之间的界面)；

IF2：设计准备与设计之间的界面(项目策划与设计之间的界面)；

IF3：设计与施工准备之间的界面(包括设计与供货之间的界面)；

IF4：施工准备与施工之间的界面(包括施工与供货之间的界面)；

IF5：施工与动用前准备之间的界面。

3工程承包模式的界面分析

3.1传统建设模式(设计-招标-施工，即D/B/B模式)的界面分析

形成于19世纪初的传统建设模式，在国外称为D/B/B方式。D/B/B方式是我国建筑业普遍采用的项目建设模式。在D/B/B模式下，业主分别采购设计与施工，根据设计文件(施工详图)，通过招标选择施工总承包商。业主要承担界面IF4以外所有界面(IF1， IF2，IF3，IFS，IF6)的管理责任，而承包商只承担界面IF4的管理责任。D/B/B方式只能按设计-招标-施工的路径进行项目建设，设计方在招标前负责整个设计过程，而建造方无权参与。因此，在设计与施工之间形成一个明显的界面，这是项目建设的主要界面，这一界面可能使各方沟通不良并经常导致工程变更，争端和索赔。这些困难在大型复杂的项目建设中表现得尤为突出。业主也可以根据设计文件，分别采购各专业承包商，从而导致业主负责的界面数量进一步增加，界面管理难度加大。在传统建设模式下，遇到问题时项目各方往往相互推卸责任，而不是合力解决问题，容易导致合同纠纷，一个设计错误将导致数月或更长时间的工期延误，项目的组织结构需要重新设计，以适应各方之间的信息交流。因此，传统建设模式的界面管理对业主是一个严重的挑战。

3.2工程总承包模式的界面分析

国际上工程总承包的各种模式都以设计/建造方式(D/B模式)为基础进行项目建设。因此，设计与建造一体化是工程总承包的核心。在D/B模式下，业主通过公开招标，选择D/B承包商，以固定合同总价为基础负责项目的设计和施工。业主直接和承包商发生业务关系，在满足业主项目要求的前提下，承包商对整个项目的成本负责。在D/B模式下，D/B承包商承担主要界面IF3和IF4的管理责任，业主承担其它界面(IF1，IF2，IFS，IF6)的管理责任。由于设计与施工一体化，设计与施工之间这一主要界面被打破，设计方在设计时同时考虑施工方案和施工技术，设计方和建造方可以寻求更适合的材料和建造方法，综合考虑预算和工期。与传统建设模式不同的是，D/B模式更趋向于阻止未来可能发生的责任不清和索赔，而不是以尽可能低的成本来完成项目。同时，D/B承包商承担了比D/B/B承包商更大的工程风险，包括界面风险，但也获得了更大的利润空间，可以调动承包商充分利用自己技术、经济和管理等方面的才能和经验，努力提高项目的潜在价值。

设计-采购-建造模式即epc (Engineering Procurement Construction)项目，是一种特殊的交钥匙工程。EPC模式主要适用于专业性强、技术含量高、结构和工艺较为复杂且一次性投资较大的建设项目，例如化工项目和能源项目。在这类项目的开发和建设中，设备的选型和采购是决定项目成功与否的关键因素，对于项目建设具有重要作用，要经过反复测算和方案的比选，来完成项目的技术设计。EPC的Engineering不仅指项目的设计，还包含整个建设工程的总体策划和组织策划等具体工作。在EPC模式下，EPC承包商要承担界面IF3，IF4， IF5和IF6的管理责任，业主只承担界面IF1和IF2的管理责任。EPC采用固定总价合同，合同总价不作调整。承包商承担设计、施工、设备选型、安装调试和运营准备等方面的全部风险。因此，要求EPC承包商具有较高的专业技术水平、丰富的大型建设项目的管理经验。从界面管理的角度分析，EPC承包商必需具备有效进行界面管理的能力，充分发挥设计在建设过程中的主导作用，克服设计与采购、设计与施工和采购与施工之间相互制约和脱节的矛盾，不断优化项目的建设方案，实现项目的控制目标和潜在价值。否则将增加实施工程总承包的风险，导致争端和纠纷，例如江苏常州某热电厂项目EPC总承包合同纠纷。该案例说明EPC承包商必须具备EPC项目的承包能力，尤其是较强的界面管理能力，整合技术、经济、管理和法规等方面的知识和经验的能力，按照FIDIC银皮书的建设路径和组织模式进行项目管理，这是实施EPC项目的基础和前提。如果业主的采购范围进一步扩大，从购买项目本身，发展为购买项目在整个寿命期内的功能与服务，即项目按bot模式建设，项目公司则要承担项目全部界面的管理责任。传统建设模式和工程总承包模式的界面管理责任，可以定性地归纳为图2所示。

4项目采购方式与界面管理

不同的项目管理模式具有以其相对应的组织结构与合同结构，只有业主才有权决定选择哪一种项目管理模式。业主选择项目管理模式的过程，在国际上被称为项目采购方式(Project Procurement Route，简记为PPR)。PPR可以理解为建筑市场买卖双方的交易方式或者业主购买建筑产品所采用的路径。PPR的内涵是组织项目建设的基本模式，它确定了项目建设的基本路径和总体框架，对业主和项目成功都是关键因素，在很大程度上解决了项目的建设速度、成本、工程质量与合同管理模式。英国建筑管理的权威人士Sir Michel Latham (1994)将PPR称为成功进行项目管理的基石。PPR已成为项目建设前期决策的重要内容和国际通用术语。PPR是合同策略的基础，在很大成度上决定了项目的组织模式与合同结构。从界面管理的角度分析，选择了一种PPR，就是选择了一种特定的组织结构与合同结构。对于不同的 PPR，项目的界面数目不同，界面的责任也不同。从这个意义上讲，项目界面的成因可以理解为：PPR决定了项目的组织界面与合同界面，而组织界面与合同界面又决定了实体界面。因此，不同的项目管理模式具有以其相对应的组织模式与合同结构，如传统建设模式的组织模式与合同结构，设计/建造模式的组织模式与合同结构等。为了主动控制和管理界面，必须从项目的前期策划入手，充分利用合同策略，选择最合适的PPR，这是项目界面管理的基础。

从项目管理目标分析，不能简单地主张某种PPR比其它PPR更好，更不应强制推行某种PPR。每一种PPR都已发展成适合某种工程项目特殊需要的组织模式。PPR的选择主要应根据项目的特点，建设环境，风险结构和业主的业务能力与经验。所有这些因素中最重要的是业主，只有业主才有权决定采用哪种PPR。不同PPR的项目各方关系不同，合同条件不同，界面结构也不同。一个有经验的工程师不可能在不同的建设项目上采用同一种PPR。在采用某种PPR之前，应对其进行评估。国外Skitmore，Singh和Flanks等多位学者提出了PPR的评估准则，评估的主要因素包括：项目的技术复杂程度；美学要求；经济性；工期；业主要求；项目估价；项目变化的适应性。

【主要参考文献】

[1]阎长俊.工程总承包的项目采购模式及相关问题[[J].建筑经济，2004，(11)，26-30.

[2]阎长俊.BOT模式与建设项目采购方式的变革[J].中国软科学，2001，(11)，62-67.

[3] Bunni，N.G.，The FIDIC Form of Contract [M]. Blackwell Scientific Publication，1997. 386-389.

[4] James Franks， Building Procurement Systems[J]，LONGMAN Malaysia，TCP. 1998. 10-29.

[5] Latham. M.， Constructing the Team， Final Report of the Joint Government /Industry Review of Procurement and Contractual Arrangements in the UKConstruction [M]， HMSO， Publication Center，London，1998，36-38.

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