建筑业企业如何谋划订单

建筑企业转型升级的路径有哪些?

【导读】目前我国建筑业监管发展方向将从“重企业资质”向“以信用体系、工程担保为市场基础，强化个人执业资质管理”的方向转变，建设单位的首要责任和勘察、设计、施工单位的主体责任将被强化，对于企业来说，发生工程质量事故，企业将被停业整顿、降低资质等级、吊销资质证，个人将被暂停执业、吊销资格证书、一定时间直至终身不得进入行业等处罚。那么对于建筑企业转型升级路径有哪些?

从“要素驱动” 向“创新驱动”转型升级

在经济新常态下，中国的经济社会发展已经从“要素驱动”转向为“创新驱动”，激活创新创业主体毫无疑问会制造更多的就业机会，为经济增长注入强劲动力。“一带一路”蕴含巨大市场，建筑业“走出去”的海外商机无限，因此，建筑企业也应当从“要素驱动”转向“创新驱动”。

原住房和城乡建设部党组成员、纪检组组长，中建政研商学院名誉院长姚兵在第二届中建政研商学院总裁班上谈到，创新是企业家的灵魂。一个企业最大的隐患，就是创新精神的消亡，创新必须成为企业家的本能。但创新不是“天才的闪烁”，而是企业家艰苦工作的结果。创新精神的实质是“做不同的事”，而不是“将已经做过的事做得更好一些”。所以，具有创新精神的企业家更像一名充满激情的艺术家。

从“建筑承包商”到“城市运营商”转型升级

城市运营商是将城市当作一项资产来经营并增值的企业，其本质是以市场化的手段将城市综合资源进行优化配置和整合。城市运营商的价值链涉及城市开发的上、中、下游，业务范围涵盖城市投资建设的方方面面。在产业链构建方面，以需定建，聚焦主业，兼顾辅业，收缩战线，拉长产业链，构建生态圈。这与中建政研集团建设新型智库、成为行业领先的综合服务运营商、构建行业生态圈的“平台思维”有异曲同工之妙。

从“资产、资金驱动”向“管理、技术驱动”转型升级

规模、效益、质量、品牌、运营、服务，将成为建筑企业的核心竞争力。多元化、轻资产、高质量，将成为提高建筑企业盈利能力的重要途径。

轻资产，要抓住自己的建设核心业务，发挥优势，通过自身优秀的管理能力，运作社会资源达到“使用而不占有”的效果。轻资产更多地体现在项目管理、组织能力的运用，以管理型项目为方向，在保留核心专业能力的同时，调动更多的社会资源参与项目建设，合理优化使用资金，减少自身存货和应收账款。轻资产是一个发展目标，其核心就是要使企业从以重资产、重资金驱动转变为管理、技术、品牌驱动发展。

建筑企业发展

从“单打独斗”向“联合重组”转型升级

联合重组的路径有：单个企业自主实现重组;企业与企业之间横向联合重组;相同产业、不同企业之间产品链延伸的纵向联合重组;不同行业之间因为共同“因子”而实现的跨行业联合重组;企业与大专院校、科研单位实行的产学研联合;参与国有企业重组、参股甚至控股;做好进入垄断行业的准备，一旦政策准入，立即加入进去等。

同时，也应看到，成功实现联合重组是一件不容易的事情，关键是企业进行自主创新。只有进行技术创新，有自身的核心技术，联合重组才有价值;只有进行体制创新，才能促进联合重组;只有进行文化创新，才能顺利融入，得到文化认同。

从“人治”向“法治”转型升级

目前的市场环境，市场风险总体可控，房价波动风险、金融风险、被并购风险、法律风险并存。建筑企业在合同、劳资纠纷等各方面的法律风险也越来越大，各种法律问题接踵而至。在不断承接新的工程任务同时，建筑企业需要进一步加强法治建设，有效规避法律风险。

从“劳动力密集”向“建筑工业化”转型升级

目前，我国处于新旧动能转换期，人口红利正在逐渐消失，人力成本越来越高。建筑企业已经饱受人工费持续增长的煎熬，人工费亏损成为行业盈利的最大制约。可以预测，在新生代农民工纷纷逃避建筑业、农民工老龄化的大背景下，建筑人工费上涨仍将继续。

建筑工业化既是施工企业被劳务公司倒逼的无奈选择，也是行业的大势所趋，是我国房屋建筑工程的发展方向。建筑工业化是对建筑生产方式的再组织，涉及到设计、施工、构配件生产、部品生产等企业，而建筑工业化的第一步就是标准体系的设计，必须需要各方面企业的合作，有必要联合房地产骨干企业、设计企业、施工企业、部品生产企业和大学、科研机构等组成产业联盟。

从“粗放式管理”向“精细化管理”转型升级

精细化管理是一种理念、一种文化。所谓精细化管理，是项目实施过程之中所贯穿的精细化管理手段和管理动作，其本质是利用详细策划和每天的标准化、流程化、细节化管理，对常规性施工管理实施在广度与深度上的拓展。

建筑企业可以通过精细化不断提升管理能力，从而获得市场竞争力与获利能力。信息化是企业实现精细化管理的一个重要途径，因为信息化可以为企业进行现代化管理提供一个良好的支撑平台。

从“商人”到“企业家”转型升级

这个时代需要企业家精神，企业家精神包括工匠精神、企业家素质、冒险精神、创新精神、社会责任等诸多方面。

企业家素质。在激烈的市场竞争中，企业的兴衰成败与企业家素质的高低有着极大的关系。从某种意义上说，企业之间的竞争实质上就是企业家素质之间的竞争。企业家的素质包括世界眼光、战略思维、儒商诚信、智商才智、尊重人才、竞合胸怀、文化自觉和自我修炼等。

从“贪多求全”到“差异化发展”转型升级

随着并购、重组，行业不断集中，建筑业市场将呈现两头发展的态势，龙头企业做优、做强、做大，大量专业企业做专、做精、做细、做实。鲲鹏建设集团董事长毛晨阳在第五届中国建筑业改革与发展高峰论坛中指出，中小施工企业要学会“做减法”：

走差异化、专业化的路线，不要老是抱着总承包资质不放。如果利用现有资源干一些专业化的事情，在某一个领域里面就能成为翘首。鲲鹏建设集团现在的规模大约为100亿元—200亿元，这几年放弃总承包业务，进军较窄的市场，成立公司做项目税务策划、发票策划、工业化现场装配等，效益明显。

总成本领先，品质功能相同时总成本更低。鲲鹏建设集团这两年从技术、管理和商务3方面入手，探索新的发展路径，只为使项目的成本降下来、把企业的总成本降下来。

建筑企业如何管理EPC项目

建筑企业管理EPC项目，一是要转变理念，二是要分包、联合、独立开展业务，三是要用好限额设计与优化设计。建筑企业如何管理EPC项目?谈到建筑企业如何管理EPC项目，首先要回答另外一个问题——建筑企业为什么要做EPC业务?如果这个问题不回答清楚，如何管理就成了伪命题了。下面是我为大家带来的关于建筑企业如何管理EPC项目的知识，欢迎阅读。

建筑企业为什么要做EPC业务?

这就要从整个行业价值链说起了。在工程建设领域——跟制造业一样——存在一个微笑曲线。

从“微笑曲线”来看，建筑企业处于产业链利润率的最底端，相对来说，赚的都是辛苦钱，在过往10～15年的高速发展中，大家最起码还有的赚，所以没有什么大问题，无论是行业规模还是从业人数都在急剧的膨胀，当然，在增长方式上是粗放式的增长，行业的人均生产效率并没有质的改变(这也是行业产能过剩的一大原因)。

然而，时移世易，在我国经济变档降速、向“中高速”发展这一大的时代背景之下，一方面，国内的项目少了，大家的竞争激烈了，利润空间小了;另外一方面，原材料价格、人工成本、行业规范管理等因素也或多或少挤压着行业的利润，大家的日子都不太好过了。为此，摆在建筑企业面前的道路大体上分为两类：市场多样化(全国化、国际化发展);业务多元化、一体化。所以，向产业链上下游延伸，争取进入利润空间较大的业务就是摆在建筑企业面前的重要选择之一了。

建筑企业转型做EPC业务的原因

进入利润率较高的业务是建筑企业转型做EPC业务的原因吗?应该不是的!

整体上来看，设计行业的总的营业收入在2.7万亿左右，利润在2000亿左右，平均利润率在7.6%(含总包，从设计行业21个细分行业来看，不同的行业的利润率有所差异，越是垄断、半垄断的行业，利润率越高，越是市场化程度高的行业，利润率越低)，而建筑业营业收入在17万亿左右，利润在6500亿左右，平均利润率在3.8%左右(也含部分设计及投资等业务，同样也存在着管理水平的差异导致的利润率的高低，建筑企业平均利润率在2-3%左右)，两个行业加起来的平均利润在4.3%左右，从账面数据上来看，好像是一个很好的理由转型做EPC业务，但这其中有两个问题需要考虑:

一是，大部分的建筑企业做EPC，E的部分是分包出去的，这部分的利润，你很难拿到，就像设计院转型做EPC一样，C的部分的利润想也别想一个道理。当然，建筑企业也可以收购或者控股一家设计院，但这同样也是需要成本的，天下没有免费的午餐，整体来看，如果是单纯的想要向价值链上游延伸，建筑企业即使加上设计也无助于提升企业原有的赢利能力。

二是，4.3%的净利率是不是我们的终极目标?根据笔者最近与国际型工程公司相关人员的沟通了解，基本上他们在国内的项目有一个原则需要遵守——净利少于10%的项目坚决不做!而支撑这一原则的基础是他们的业务模式——在中国实践最多的业务模式是EP和EPCM模式，尤其EP模式居多，也就是说，他们输出的是技术+管理!建筑企业转型做EPC业务，我们的目标不应该是净利率由2%-3%提升至4.3%，而是要有更高的追求——10%的净利率!最起码，建筑企业转型做总承包，净利率是可以在4.3%～10%这一区间的!

建筑企业如何管理EPC项目

既然赢利空间如此巨大，接下来就需要回答下一个问题——建筑企业如何管理EPC项目?就笔者多年给设计企业做EPC项目管理体系的经验来看，需要做好以下3点：

1.一个转变——理念的转变。建筑企业转型做EPC首先需要转变理念，我们不是做加法，粗暴的将EPC理解为E+P+C，要是抱着这样的认识，那我们的.赢利水平永远是在5%以下的。我们要做乘法，大部分工程项目，在设计阶段就决定了造价的70%，建筑企业转型做EPC，就必须充分发挥E的作用，以E带动P与C的充分融合，达到E×P×C的效果。E如何发挥带动作用，主要体现在两个方面：费用、进度——通过设计的优化降低费用;通过设计阶段提前考虑采购与施工，实现合理的交叉以缩减工期。

2.三个做法——“分”、“合”、“独”。建筑企业如何具备E的能力?可行的做法是：分包、联合、独立。

在转型初期，可以简单粗暴一点，直接将设计进行分包，先打入“敌人”内部，了解其运作方式、积累管理经验。相对来说，设计院不像施工单位有一系列的二次经营、三次经营的方法与手段，设计分包的失控的风险较小。

在转型进阶阶段、或者大型项目，建筑企业可以考虑与设计院组成联合体开展业务。当然联合体有松散型与紧密型两种类型，但不管哪种类型，组成联合体后，设计院与建筑企业就是利益共同体(针对项目而言)，通过项目的实际运作与制度建设，建筑企业可以深度了解设计管理，同时获取超额利润。

在成熟阶段，建筑企业必须具备独立的EPC全过程能力了，可以通过兼并收购等方式快速获取设计能力并进行有效管理。

3.两个工具——限额设计与设计优化。当然这两个工具还是有主动跟被动的区别的。

限额设计是根据限额进行满足技术要求的设计，更被动一些，设计院在进行设计时，基本是按照规程规范进行设计，在没有边约束条件及“保险”的思想之下，往往采取比较保守的设计，同时，基于经验的不一样，不同设计人员设计的图纸“含金量”也是不一样的，建筑企业可以根据合同情况结合自身经验要求设计院进行限额设计，只要指标订的合适，空间还是有的，只是设计人员的工作量及专业之间的协调量会多一些。

相对来说设计优化则更主动一些。设计行业针对设计的优化一般有两种——优化设计与设计优化，好像很拗口，其实主要区别是优化工作是谁提出来的，优化设计往往是业主、施工单位、设备厂商等因为种种原因向设计院提出设计修改，这就叫优化设计。而在实际操作中我们更关注“设计优化”，即由设计人员主动提出设计优化方案，这样的效果会更好。

如何让设计人员“主动”提出?这就需要从设计人员的特点考虑了，设计人员从本质上来说是“知识分子”，具有“骄”、“娇”两气。“骄”是设计行业长期处在行业前端，甚至一度有“小业主”之称，并且人员的受教育程度较高，骨子里有“傲娇”之气;而同时，设计人员一般是在办公室就把工作干了，工作环境较好，并不适应工地的工作环境，相对来说娇气一些。所以针对这“骄”、“娇”比较好的做法就是“前”、“钱”两途——“前”就是要设计一个合适的晋升通道，让设计人员感觉到有前途、被重视;“钱”就是设计合适的激励机制，行业内好的做法是建立优化设计的成果要与设计人员分享的机制，这样他们才会有动力主动开展优化设计工作。

小型建筑施工企业如何突破重围谋求发展？

伴随着市场经济的转型发展，高消耗、高污染，低质量、低效率的粗放式高速发展模式已逐步转向资源集约型稳健发展，建筑业市场也进入了发展转型的动荡期，市场规模、经营模式、竞争格局分化，强者愈强的“马太效应”不断凸显。

对于小型建筑施工企业而言，本身就缺少大基业、大资本，在短兵少粮的情况下，如何在紧张激烈的市场竞争环境中站稳脚步并获得进一步的发展成为了忧思焦点。

以往很多小型建筑施工企业想要做好工程，基本都挂靠在大型建筑公司名下，缺乏资质难以立足，但在“营改增”之后，之前的挂靠模式成本剧增，而建筑行业整体利润又持续下跌，经营压力空前；在市场经济新形势下，优质工程承接变得愈发困难，即便工程完工，欠账回收也十分艰难，由于内生动力不足发展转型缺少基础。

小型建筑施工企业路在何方？当今时代“剩者为王”，能够做到不被市场淘汰，求变求生存，挺过发展转型最艰难的时期，与时俱进、谋求发展，这是小型建筑企业的时代缩影。本文将从业务转型、市场开发、项目管理三个维度来谈谈小型建筑企业的突围之道。

1 业务转型

小型建筑企业处于建筑市场金字塔底层，在传统路桥、房建等业务上与大中型企业相比缺乏竞争力。

因此，小型建筑企业需要找准自身定位，设定切实可行的目标，一方面要发挥好自己的专业特长，稳住地区及专项业务基本盘，发展特色业务，积累特色优势，努力做到精而专、小而优，成为难以替代和复刻的特色专业型公司；另一方面，还要瞄准细分、新兴市场，开拓新业务、增长新本领，踏踏实实找准1-2个方向，潜心钻研、攻坚克难，现如今“做大做强做标杆”的想法已不太现实，“保质保效保市场”才是可取之道。

当前我国经济发展进入“新常态”，建筑领域面临提速增效的改造升级需求，建筑业进入高质量发展阶段，“重建轻养”到“建养并重”是行业发展的必然趋势，建筑业务紧随其后也发生了新的变化：

一是公路行业步入维养阶段，改扩建市场潜力巨大，在路网主干线道路老化及机动车保有量持续增长的背景下，改扩建和道路养护等存量公路业务市场规模得到释放，预计“十四五”期间道路改扩建投资规模可达5万亿元，占公路建设投资额的40%左右。

二是房建行业进入存量时代，园区建设将迎来高峰。房建行业已逐渐转向存量提质改造和增量结构调整并重的阶段，城市发展逐渐进入城市更新的重要时期，工业园、产业园将成为区域经济发展引擎，园区建设驶入快车道，配套工业厂房、写字楼、场馆及附属基础设施将迎来建设高峰期。

三是市政、环保、新基建的项目市场前景广阔。我国当前正着力推动城市空间结构优化和品质提升，未来城市地下空间建设和城市更新改造等改善性工程机会也随之增多；污染治理、生态修复的绿色发展稳步前行，也释放了大量生态改造、环境建设的基础设施建设机遇，部分建筑企业已逐步向环境改造综合解决方案服务商转换；“新基建”给建筑行业带来了新的要求和机遇，在城市轨道交通、城际高铁方面存在一定建设机会，也给城市综合开发、商业地产、智慧城市带来一定的升级机会。

四是乡村振兴全面推进，农村基建大有可为，农村土地整理流转、城乡融合、安居工程、特色小镇、现代农业功能区、田园综合体建设、经营性土地开发、资产经营管理等，将为企业增量发展提供难得机会。

清楚地认知这些变化，把握这些变化带来的业务转型机遇，将有利于小型建筑企业决策部署，根据自身特色量体裁衣，改变思路，找准业务转型方向，培育壮大自身的业务能力，开发拓展特色业务。

此外，在找准业务转型方向的同时，也要不断加强资质建设，逐步摆脱业务开发要挂靠资质、生产经营要依附强企的现状，在业务转型中把核心资质建设放在前沿阵地来，当成事关企业基业的大事来推进。只有牢牢攥紧核心、特色资质，特色业务才有依靠，业务转型才能实现。

2 市场开发

小型建筑施工企业在市场竞争中处于弱势地位，市场开发受限于地方财政吃紧，债务融资渠道减少、成本增高，地方保护政策制约，建筑强企下沉竞争等因素影响，市场开发面临重重挑战与艰难。

此外，在市场项目争夺上，一方面，小型建企资金规模小，进军投资项目消耗现金储备，增大了资金链风险，给生产经营造成严重影响；另一方面，现汇项目“香饽饽”近年来数量、规模持续缩减，狼多肉少的市场现状让企业市场开发萎靡不振。

面对市场开发困局，破解发展难题，小型建企务必要握紧拳头集中力量，做好区域化深耕、属地化经营，筑牢传统优势地区市场，向上提振，以优势区域为中心点，以点带面向周边城市群及几大热点区域扩散；向下扎根，下沉到广阔的农村地区，借力新农村、乡村振兴的东风，在城乡一体化建设、乡村基建及乡村产业发展中开拓市场。

与此同时，更重要的是找准市场开发方向，寻找特色的新兴市场，优先在本就有区域优势的省份抢抓区域市场份额，再以优质政府、企业业主为线索，遵循“中间地带”原则筛选重点深耕城市：既要关注实体经济活跃、建设需求旺盛的城市，又要衡量自身竞争实力，选取既有潜力竞争又不过于激烈的城市。

此外，还要建立健全市场开发体系，增强配套开发能力。

一是畅通对内对外营销通道，全面提升高端营销能力，对外在行业生态系统内，一方面，推动高端营销，建立与国内外大客户的战略合作关系，持续积累区域市场资源，加强与当地政府的沟通。针对大客户、大业主，要加强资源投入，定期跟踪并建立长期合作关系；另一方面，完善、稳定上下游合作资源，拓宽常规招投标渠道，建立动态完备的合作资源库，促进行业内的商业联盟的形成。

二是建立全员营销体系，补齐市场开发短板，建立两端节点交汇的“纺锤形”市场营销体系，尤其重视总部、办事处、项目部的营销职能强化，并进一步完善优化营销奖惩制度，充分调动全员营销积极性。

三是提前深入了解目标市场，积极推进属地化经营，与当地企业和政府积极合作与互动，形成更密切的往来合作关系，获取更多目标区域的项目、资金、政策等资源。

四是，深入市场研究探索，创新升级商业模式，要建立以满足客户需求为导向、以提高营销效率为目的，紧跟市场行情变化，优化交易结构，结合具体项目加强商业模式研究探索，不断创新工程总承包、EPC，扩展EPC+、PPP+、产业联合开发、基础设施+配套土地开发等商业模式，围绕业务重点领域开展研究探索，根据客户需求进行创建，形成有自身特色的商业模式。

3 项目管理

建筑行业利润空间有限，施工项目若缺乏科学有效的管理手段，无法有效规避风险点，就极为容易出现亏损现象，长此以往必将难以为继。唯有向管理要效益，才可能扭亏为赢，站稳脚跟。

小型建企更要重视项目管理，推进项目管理现代化建设，一方面企业规模小人员相对少，管理更为高效便捷，但人力成本高，实行科学有效的项目管理，有利于人力资源高效创效利用；另一方面，施工是一个高消耗的过程，人为造成的能源、材料浪费巨大，进行精细化管理，无形之中可以节省企业大量资源。因此，要将推进项目高效、精细管理当成一项长期紧抓不懈工作来做。

重视项目管理现代化建设，小型建企要构建起模块化、专业化、集约化、工厂化、标准化、信息化、智能化、智慧化、精细化的项目管理体系，不断提升公司项目管理现代化水平。

项目管理模块化，针对各业务板块完善项目管理体系，做到分类管理、权责分明；队伍建设专业化，制定各类人员配备标准，加大优质分包资源合作，推进人才专业化建设，打造施工专业化品质；

生产要素集约化，对人力资源、生产设备、资金采购实现集约化管理，推进资源高度调配、资源精细管控；

现场组织工厂化，标准化项目管理流程，提高集成化施工能力，提升装配式施工建设能力；施工工艺标准化，编制修订施工工艺标准化手册并结合实际进行创新；

施工作业机械化，提高关键核心装备自有率，推动装配式结构与智能制造深度融合；

综合管控信息化，加强项目信息化顶层设计并大力推广，注重BIM技术应用、信息化平台推广；

系统调试智能化，打造高素质人才队伍，加大研发、引入智能化调试所需先进技术，朝着绿色、节能、环保、低碳方向发展；

施工工地智慧化，实现重点项目智慧化管理全覆盖，加强智慧工地管理技术的应用；成本管控精细化，健全成本管控责任体系、绩效考核体系，完善企业内部定额。

推进项目管理现代化建设，是一项需要长期付出、不懈努力的过程，既要加强项目成本管控，实行精细化管理，严控预算；也要创新项目管理模式，优化供应链体系管理，从采购源头上强化成本优势，有效提升承建项目利润。

征途漫漫，风雪伴行。大劳务在变局之中开新局，在危机之中孕新机，务必要以业务转型为抓手、以市场开发为先手棋，以项目管理为重要支撑，抢抓时代赋予的装配式建筑、绿色智能建筑、城市更新、乡村振兴等新机遇，以创新发展为核心，培养自身的原生动力，久久为功，绵绵用力，乘风破浪、直挂云帆。

工程订单型企业生产流程如何编制?

生产计划是单位或个人在一定阶段为完成某项生产任务而制定的计划

如何制定生产计划

最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

生产计划的基本原理和基本流程

生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。

6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。

如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：

改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。

改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。

如何提高建筑企业的财务管理水平及问题分析

企业的一切经济活动都是通过财务预测、财务决策和财务计划来综合规划的，它是企业一切管理活动的基础。随着我国市场经济的建立和逐步完善，传统的财务管理手段和方法将面临新的变革。建筑施工企业财务管理工作的重要性已被越来越多的企业家和管理人员认同。尤其当前，我国政府正在狠抓解决拖欠工程款及农民工工资问题，对建筑业实施结构性调整，加强建筑企业财务管理具有重要的现实意义和深远的战略意义。

一、建筑施工企业加强财务管理的作用与必要性

（一）建筑施工企业加强财务管理的作用

建筑企业具有施工生产的流动性、施工生产的单件性和生产周期长、涉及面广等特点，而这些特点决定了建筑企业在资金筹措、产品价格的形成，工程价款的结算方式、成本的预算及考核等财务管理工作与其他企业有许多不同之处。其财务管理牵涉工程投标、建筑生产、材料采购、竣工结算等多个环节。通过核算、分析、对比能及时发现企业存在的问题，找出日常生产经营中的薄弱环节，从而堵塞漏洞，降低成本费用。从此可以看出，企业的一切经济活动都是通过财务预测、财务决策和财务计划来综合规划的，它是企业一切管理活动的基础。

（二）建筑施工企业加强财务管理的必要性

企业是以营利为目的的经济组织，企业的本质就是谋求“利润最大化”。企业财务管理则是基于企业在经营中存在的财务活动和财务关系而产生的，是遵循客观经济规律，按照国家政策、法律、法令和财经制度，以提高企业综合经济效益为目的，合理组织资金运动，正确处理财务关系的综合价值管理工作。因此，企业管理以财务管理为中心，谋求利润最大化是企业本质的必然要求。同时其也是科学发展观对企业加强管理的要求。科学发展观是指导发展的世界观和方法论的集中体现，是统领我国经济社会发展全局的根本方针，为企业改善经营管理、推动改革和发展指明了方向。根据科学发展观要求，建筑施工企业谋求发展必须走质量效益型发展之路，加强企业管理，提高管理水平已成为摆在我们面前的唯一选择。

二、建筑施工企业加强财务管理的措施

（一）全方位更新财务管理观念

在建筑施工企业中，我们应充分重视财务管理的重要性，财会部门应参与经营管理的全过程。如果财会部门只“记账、算账、报账”，那么财会部门的“财务管理”只能是“理而不管”，财务监督只能是一句空话。为此我们既要不断更新拓展财务管理理念，又要脚踏实地，采用层层递进的多道财务保安防线，实现财务管理的法治化、科学化。还应立足自身优势，充分挖掘自身潜能，运用信息技术、互联网、电子商务等现代化手段，改造传统的业务流程和运作模式，以成本、效益为核心，通过提升企业的财务管理水平，使企业节支增效，为企业参与市场竞争奠定良好的企业管理基础。

（二）完善财务内部控制制度

施工企业应按《会计法》的要求和《会计基础工作规范》的规定建立健全企业的内部财务管理制度，建立会计核算、内部稽核、内部牵制、财产清查、内部审计、原始记录管理、岗位交接、会计档案管理、会计组织等一系列的财务制度，为企业规范财务管理奠定良好的基础，使企业财务人员有章可循。通过建立企业内部的财务管理制度，有效的降低管理成本，保证企业财产的安全完整，保证企业经营活动的高效运转，不断提高施工企业的经济效益。

（三）构建强有力的财务管理体系

为了提高企业科学管理水平，防范经营风险，充分发挥财务管理工作的重要作用，建筑施工企业要在“企业管理以财务管理为中心”的经营理念指导下，大力强化财务管理工作，首先是构建强有力的财务管理体系，为强化财务管理与控制提供组织保证。在公司设置总会计师的基础上，分公司设置主任会计师，项目部设置主管会计师。总会计师、主任会计师、主管会计师分别为公司、分公司、项目部班子成员，参与各级经营决策。主任会计师由总会计师提名，经公司考察合格后由公司聘任；工作不称职或出现重大工作失误的，由公司调查处理或解聘。公司对主任会计师和主管会计师的工作职责和权限实行授权管理，直接对企业法人负责。

（四）加强施工项目成本控制

施工项目成本费用控制是否有效，直接影响企业财务状况和经营成果。工程施工成本一般比较高，各种物资、材料费用约占工程总成本30%，有的甚至更高。因此，必须有效控制材料费用的支出，这对降低工程总成本，提高经济效益至关重要。施工企业耗用材料品种较多，除主要用于工程主体施工的钢筋、水泥、木材外，还有用于临时设施、福利设施建设的其他非主体工程的耗费，因此一定要建立健全对材料物资的管理，严把材料采购、入库、管理，出库、耗用五关，做到材料采购有计划，质量有保证，管理有办法，消耗有定额。材料消耗不得超过内部消耗定额，对超出定额的一定要查明原因，分清责任，进行奖罚。根据施工进度计划合理组织材料的使用，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；抓好工程质量，避免材料不必要的浪费和损耗；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕应及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

（五）提高资金使用效率

我国施工企业经过多年的发展，基本上都拥有若干施工项目部。但是由于施工生产周期长，流动程度大等特点，容易导致资金使用管理分散，加之一些工程项目资金到位情况不同，使资金协调运作比较困难。只有强化资金管理，加强资金运行监控力度，保证资金合理安全使用是增强抵御风险能力的必要措施。为此施工企业要建立资金核算制度，把好工程资金控制关。推行“收支两条线”的财务管理制度，所有的收入都必须先打入施工企业开户银行，然后转入其内部银行账户。然后由财务部门扣除应交管理费、税金以及代垫费用后视工程实际已完成工程量进度情况和资金使用计划，分期分批拨付资金。这样既保证了资金的集中调控又提高了资金的使用效率，保障了企业的经济利益。

（六）提高财务人员的素质

在制定了适应施工企业经营发展的财务制度后，重要的是培养一批具有良好职业素质与道德的财务人员，这也是施工企业诚信经营的基石，以确保财务制度的贯彻执行，及时、完整、准确的向企业领导提供经营管理所需的会计信息。在提高财务素质方面，主要注重以下三方面：一是在招聘中，要注意选对人，选择那些掌握新会计准则技能，吃苦耐劳，而且有进取精神的人来担当会计工作；二是在工作中要加强会计人员的后续学习，及时掌握更新的会计政策与方法，促使会计人员能主动更新相关知识；三是管理考核中，要加强对会计人员的管理与考核，要做到疑人不用，用人不疑，发现问题能及时处理。

总之，加强财务管理，不仅可以改善经营管理，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，提升企业整体竞争力。为此施工企业在市场经济的大环境下，更要牢固树立企业管理以财务管理为中心的经营理念，重视资金的管理，实现企业资金的良性循环，保证生产的正常进行，使企业健康发展，提高经济效益。

如何做好建筑企业市场开发与经营工作

一、关于建筑经营 对建筑企业而言，经营管理是企业增效益、上水平的关键。加强建筑经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制则是企业经营的着眼点；其落脚点就是研究如何更大的增加企业效益，为企业赚钱，并以此为基础，推动企业具有更大的竞争能力。 建筑经营的主要内容包括： 一是人工费的控制。在各种生产要素中，人是最活跃的因素。工程的质量，工期、成本，安全等管理目标都是靠人的劳动去实现的。所以，人是生产要素中进行动态管理和优化配置的重点。在项目施工管理中，项目经理按施工计划组织均衡的施工，减少赶工或窝工浪费，并不断进行劳动力平衡、调整。解决施工中工人数量、工种、技术相互配合等问题，充分调动工人积极性。同时加强技术教育和培训，提高人的质量意识工作技能及劳动生产率，实现工程一次成功，杜绝返工现象的发生。避免因返工造成人工、材料浪费，机械台班及工期延长等计划外支出而加大现场施工的成本。此外，还可采取控制非生产人员比例，对分项、分部、单位工程实行人工费包干等措施控制人工费。 二是材料费的控制。工程材料的费用通常占工程造价的三分之二。主要通过量、价两方面控制： 对材料用量的控制。项目经理可以以施工预算为依据，正确核算材料消耗，实行限额领料制度，余料回收；推广采用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；对零星材料实行包干控制，超用自负，节约归己；加强现场管理，合理堆放，减少二次搬运造成的损耗等。 对材料价格的控制。材料采购要在目前建筑工程材料品种规格繁多、优劣混杂、价格相差悬殊的情况下，做到及时，准确大量地掌握材料市场信息，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价。对于造价大的分项工程，可以采取招标的方式，往往能获得质量好和价格合理的材料。合理组织运输方式，以降低运输成本；考虑资金的时间价值，根据工程进度及需要，由技术人员编制材料使用计划按需购进，减少资金占用。 三是机械费的控制。在施工过程中，应合理安排施工生产，加强机械租用计划管理，杜绝因安排不当引起的设备闲置，提高现场设备利用率。此外，要定期对现场机械设备进行维护、保养，提高设备的完好率，避免因使用不当造成机械设备的停置。 四是附件加工和分包工程费的控制。在市场经济体制下，钢门窗、木制成品．砼件、金属构件和成型钢筋的加工，以及打桩、土方，吊装、安装、装饰和其他专项工程的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。在签订这些经济合同的时候，特别要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则．绝不允许合同金额超过施工图预算。根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的三分之二左右。由此可见，将附件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是实现预期的成本目标的重要环节。 五是强化工程质量、工期、安全成本控制。施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化。 工程质量成本控制。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制。质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用。因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质量成本。 工期成本控制。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。 安全成本的优化和控制。在当前的社会经济发展状况和科技进步水平条件下，根据建筑施工企业自身的管理水平和目前的经济技术水平，可以区别性地确定企业当前的期望安全保证程度下的安全成本总量。为了简化系统考查的重点，屏蔽诸多变化因素对考查目标的影响，假定外部条件相对固定，并以此来确定该条件下企业最佳安全成本投入量，从理论上寻求达到安全总成本最经济的目标。 建筑经营的范围是多方面的，本本文仅阐述成本管理一个方面一斑窥豹。在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。 二、关于经营管理 重要的是加强对人的管理。加强思想教育，增强职工热爱企业的荣誉感，在此基础上加强对职工约束，按照企业大局的要求实施自身的行为，使干部职工成为企业思想的实践者、宣传者、推领者、落实者。同时，加强制度的管理，企业为实现自身的愿望，确定发展的远大方向和近期目标，需要对内外的企业行为的影响因素加以规范，严格一致，束上律下，一视同仁，对部门、对人员、对领导、对员工，分别不同岗位、不同职级各岗位各人员作出一定的约束。落实最重要，同样需要加强落实的管理制度。在此基础上，企业根据自身工作和整体发展的需要，确定不同的管理部门和人员，对于 机构的管理，应明确职责，落实岗位，必要的话还要与各岗位人员的个人收入挂钩。 关于资金的管理，以严格控制为主导。但因事而异。我们提倡开源节流，资金用在刀刃上，起到应有的作用。以此推动机构的有效运转，企业的发展经营。 三、建筑经营与管理的关系　　　　　　　　　　　　　　 　　树立起全员经营的观念企业中，全员提供经营信息非常重要，全员关心市场，全员关心经营，有价值的信息就可能出现。这方面我们可以借鉴很多的成功经验。这也是市场营销的群众路线。我们企业的每一项管理，其实都是经营活动。干的好了是推动经营工作，干的不好或不注意经营，就阻碍了市场的发展，全员经营的理念要深入人心。 　　以企业实例告诉我们：干好现有项目承接一个项目的过程，其实就是展示了企业形象和实力的过程，是取得业主信任，变成业主寄于很高期待的过程。如果我们项目干得好，这种期待得到了验证，我们企业的形象和声誉就得到了加强，反之就产生了不良影响，这种负面影响传播很快、很广，很长时间难以消除，正所谓“好事不出门，坏事传千里”，干好现有项目的意义是非常重要的。干好现有工程，通过现场托市场，现场硬管理，交好一方朋友，是开拓一个市场，一个行业的根本出路，也是最经济、最见成效的经营方法。 　　经营的成果，是企业多部门精诚合作、倾力打造的完美作品，是一个系统工程，参与经营的部门都很重要，缺一不可。经营人员获取可靠信息，还得通过商务部门报价，技术部门作科学可行的方案等，经营内业人员作资信标，财务人员提供商业担保，项目管理和人力资源部门提供组织机构等，多部门进行合作。有的关键部门需要在短时间，了解大量的图纸，作出合理的报价，优秀的方案，这都是硬功夫，来不得半点马虎，这个环节出了问题，也会使经营工作前功尽弃，而这种过硬的功夫，是靠勤劳加智慧在实战中一次次磨练出来的，需要他们付出艰辛的劳动，不知疲惫的加班加点。需要他们不断的熟悉各地区定额，市场行情，施工工艺，新技术，新材料以及不断创新、更新的报价知识、技巧和新方法。就连标书装订都要下功夫，不断创新。这些都是经营成败的关键环节，这种综合实力是经营实力的反映。 　　激励机制要跟上企业要完善劳动、人事和薪酬体系，使经营系统的关键性、龙头性，在待遇中体现出来，同他们付出的辛劳对等起来，我们才有可能打造出一支优秀的经营队伍。 四、建筑经营管理的几个问题 一是对市场经营队伍素质的要求需要热爱这个行业，立志干出成果的人组成。同时要求这些人综合素质要高，既要有丰富的管理知识，技术能力，商务经验，又要具有谈判能力，表达能力，能够推销企业，推销自己，推销产品的能力。这些人可以是自有职工，也可以是外聘人员。企业自己培养核心经营人员非常重要，而且必不可少，培养经营人员，传帮带的方法很有效，但是系统的培训工作也要跟上。如果仅靠自己培养和发现内部人员，不能满足经营工作发展的需要，所以经营队伍的建设必须走市场化和精英化的道路。 　　二是对企业经营队伍数量的要求，一定要有足够量的市场经营人员，建筑市场营销和其它产品推销一样，要用足够的人力和时间对接业主、项目和市场。一个工程项目承接到手，从获取信息、开始接触，到跟踪业主，直至取得他们的信任，招投标的策划和落实，以及后期关系的维护，环节多，周期长，需要的资源也多，牵扯经营人很大的精力。一个人一年内如果能够成功揽到一两个有规模的项目，已经很不容易。所以不能指望有限的几个经营人员能承接到大量的项目。根据我们的经验，一个人一年也就能够搞到1个亿左右的项目，多了很难突破，希望走经营精英之路是不现实的，但经营精英的带动作用不可估量。要突出经营工作的龙头地位，实现通过扩大市场份额来加快企业发展的目标，不仅在经营人员的数量上要满足，而且营销人员的选择也不容忽视，各层次的、各区域的、各种类型的要进行合理而有效的搭配。 　　三是对市场细分和经营结构的要求市场细分，要从内、外两方面切入。紧盯大市场、大业主、大项目的经营方针不动摇，“三大市场”的辐射带动作用非常明显，只有“三大市场”在企业中的支撑作用得到重视，才能缓解资源紧张的压力，同时在企业内部，经营结构布局要合理、系统、科学。要对经营区域进行划分，设专人专区负责，作精作透这些区域、这个行业。实现信息和关系资源共享。保持经营人员的相对稳定性和适应经营工作的可动性。经营人员还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源，使有些项目能够顺利实施或转嫁风险。 　　对外要发展一些社会资源提供可靠市场信息；要有专人从政府计划部门，规划部门，设计院等获取源头信息；要熟悉建委，招投标，招标代理等招标管理部门。要对在施有影响的项目进行跟踪回访，建立良好的合作关系。 　　四是经营指标明确，落实人头，激励机制要完善经营工作取得成效是一个综合的、系统的、漫长的功夫，不可能一朝一夕就能出成果，但经营成果是衡量经营业绩的唯一标准。只有扛起指标，才能慢慢地走进经营系统这一个圈，用自己的智慧，勤劳和诚信来取得成果。所以我们只能把扛了指标的经营人员才能叫作市场营销人员，没扛指标的人，不能叫作市场营销人员。责任明确了，扛了指标了，我们才会有压力，才会变成动力，才会坚定不移地去实现目标。 　　另外经营工作是一个开拓性的工作，激励机制要完善，要跟上，才能使经营工作始终充满活力，勇于去挑战。 　　五是经营人员要具有勤奋，敬业的精神这和一般的产品推销一样，要不怕失败，坚持不懈，持久以恒的敲开业主的大门，勇敢的去推销自己，推销企业，不气馁，才会成功。我们不可能对所有的经营人员配车，配待遇，所以要用吃苦精神，流汗精神，节俭经营的精神去开拓市场。 　　六是经营人员要具备非常敏锐的职业和市场感知力，主动的发现、寻找、把握商机处处留心皆商机，也许媒体的一个报导，朋友的一个闲聊，一个统计资料，一个广告，政府的一个公告，一片空地，一个规划可能都蕴藏着商机，只不过在于我们用没用心去发现、去分析、去整理。只要我们投身到这个工作中，并用心去做，我们就会捕捉到丰富的市场信息，通过我们的筛选，跟踪，就有可能会承接到一个个项目。

建筑企业如何管理

导语：绝大多数的建筑企业，主要的业务是承包土建工程。而土建工程的直接建造者是瓦工、木工和钢筋工，也可以说，建筑企业的营业利润主要是来自这三大班组的劳动。所以，对三大班组的管理水平和企业利润是成正比的，甚至影响到企业的生死存亡。

对三大班组的管理，多数的项目部的做法是与施工班组签订劳务分包合同，再来一个技术交底，再然后是施工期间开一些不痛不痒的安全会议、进度会议，然后就万事大吉，等着拿钞票。这是一种典型的行政管理，是一厢情愿的。

这种管理模式看似合理，实际上是存在很大问题的，因为施工班组和所有的企业一样，是要追求利益最大化的，如果没有一个合理的框架来约束，施工班组一定会损害企业的利益来增加自己的利益。

一个优秀的建筑企业对三大班组的管理，除了本文第二段提到的行政管理外，至少还应该增加四个方面的管理，即：技术管理、工艺管理、材料管理、安全管理。做好这几方面的工作，工程的进度、现场的形象、企业的利润都将是一流的。

行政管理、技术管理、材料管理、工艺管理就好比是汽车的四个轮子，而安全管理则是方向盘，项目经理就是这辆车的司机，中下层管理者则是汽车的燃料，缺一不可。安全管理就不必说，行政也不必多说，做到令行禁止就很好。

技术、工艺、材料三个方面的管理，是你中有我，我中有你，但又各有侧重的。

技术管理

技术管理的核心意义是保证工程质量合乎国家和地方的标准。这需要一线施工员对相关建筑规范有一个相当程度的理解，否则不足以准确的理解建筑蓝图的设计意图，更不要说能发现蓝图中的设计错误并解决之。我在《撬动执行力》一文中说过，中下层建筑管理人员所要掌握的知识并不是很难的，建设部、相关科研单位、院校早已将建筑理论、规范、节点详图转化为简单易懂的工具书，施工员只需要像小学生查字典一样，就可以解决很多实际问题。项目部应该组织常态的学习和经验交流，提出具体要求并实施考核。

一个合格的施工员最少应该完成如下工作：能完成普通民用建筑的独立施工、能计算该工程的各种大宗材料、能设计交叉施工流程、能让施工班组准确理解建筑蓝图的设计意图、能主持该工程的各工种现场安装。

最重要的是，施工员负有提高施工班组施工素质的重任。没有高素质的'施工班组，绝不会有高质量的建筑工程。

工艺管理

工艺管理的核心意义在于几个方面，即：节约工期、节约材料、减少浪费、杜绝隐患、增加效率和新工艺的推广应用。

比如说钢筋工班组，所要掌握的专业知识是三大班组里比较难的，需要精通许多国标图集。主要工作是控制搭接率和废料率、在原则范围内多采用焊接工艺、优化下料。所以，既需要优秀的翻样人员，还需要对焊机和调直断料一体机。控制好的话，可以将普遍认可的3%的钢筋损害率缩小到0.5% ~ 1% ,钢筋总量越大，损耗率越低。

再比如说瓦工班组，该班组使用的大宗材料包括水泥、沙石、砖块。该班组不光在墙体砌筑、墙头抹灰、混凝土浇筑中极易发生极大的浪费，还最容易留下隐患。比如混凝土的洒、漏，比如半截砖块的丢失，比如工人为多干活而产生的大量落地灰，比如水泥的受潮失效等。这些行为不光产生直接的损失，还会产生大量清运的费用。(另文详细举例并附破解办法)。

材料管理

这里的材料管理指的是对三大班组所申报采购的材料的管理。简单的说就是，所申报的材料不光要有材料信息和数量，还必须有计算式和计算标准，经技术人员抽检核实后方可采购，审核人员要对此负完全责任。

另外，三大班组的落手清管理也是建筑施工管理的一个难点，我将于近期把它同技术交底、工艺交底、安全交底、计划交底、工程质量交底、管理制度交底一起并列剖析。