预算管理风险点及防控措施(预算管理风险点及防控措施怎么写)

财务管理存在的风险及控制措施

财务风险控制主要有哪些方面

财务风险控制主要有：

1、防护性控制。防护性控制又称排除干扰控制，是指在财务活动发生前，就制定一系列制度和规定，把可能产生的差异予以排除的一种控制方法。

2、前馈性控制。前馈性控制又称补偿干扰控制，是指通过对实际财务系统运行的监视，运用科学的方法预测可能出现的偏差，采取一定措施，使差异得以消除的一种控制方法。

3、反馈控制。反馈控制又称平衡偏差控制，是在认真分析的基础上，发现实际与计划之间的差异，确定差异产生的原因，采取切实有效的措施，调整实际财务活动或调整财务计划，使差异得以消除或避免今后出现类似差异的一种控制方法。

财务风险控制是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调节，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。

什么是财务管理风险

财务管理风险指企业的财务风险，是在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或控制的因素影响，财务状况具有不确定性，从而使企业有蒙受损失的可能性。财务管理风险按财务活动的主要环节可以分为流动性风险、信用风险、筹资风险、投资风险；按可控程度分类可分为可控风险和不可控风险。

企业对于防范财务管理风险应做好以下应对策略：建立财务预警分析指标体系；建立短期财务预警系统，编制现金流量预算；确立财务分析指标体系，建立长期财务预警系统；树立风险意识，健全内控程序，降低或有负债的潜在风险；科学地进行投资决策。

财务管理中的风险有哪些

财务管理中的风险主要有：

1、筹资风险，指的是由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性。

2、投资风险，指企业投入一定资金后，因市场需求变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。

3、经营风险，指在企业的生产经营过程中，供、产、销各个环节不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞，产生企业价值的变动。

4、存货风险，库存量对于企业的生产活动来说至关重要，库存过多容易存货堆积，无法合理分配，过少会影响生产，影响收入。

5、流动性风险，指企业资产不能正常和确定性地转移现金或企业债务和付现责任不能正常履行的可能性。

乡镇财政预算管理问题及对策的论文

乡镇财政预算管理问题及对策的论文

摘要：本文通过深入分析研究中国乡镇机关、事业单位预算公开的状况，梳理目前乡镇机关、事业单位预算管理存在的问题和根源，对乡镇财政预算公开提出自己的建议。

关键词：乡镇财政；预算管理；预算制度；预算公开

一、乡镇财政预算存在问题的分析

（一）乡镇财政预算编制存在问题

1.在乡镇机关、事业单位财务报表的当前体系中，对财务收入与财务支出类会计项目的反映一方面体现在乡镇机关、事业单位资产负债表中，另一方面体现在财政收入支出表当中，这样不单导致内容在财务报表之间重复出现，并且使乡镇机关、事业单位虚增基金、虚增债务以及虚增财政资产总额。

2.针对乡镇机关、事业单位预算外资金没有使用统一的核算方法，导致其会计报表存在弄虚作假。乡镇机关、事业单位在总账中日前只有太过于简单的会计预算之外收入的科目，不能满足核算管理的实际需求。

（二）乡镇财政预算编制管理工作相对粗放

我国乡镇财政预算编制管理工作相对粗放，一方面很多会计项目继承了以前先切块然后打捆的初级编报方法，根本不能按照会计要求能够细化具体到核算项目，在实际操作上还是具有非常大的不确定性，另一方面我国乡镇财政预算编制管理中采购等管理制度很难与国库集中支付制度衔接上。

（三）乡镇财政预算的监督机制有些不到位

由于我国财政预算公开仅仅处于起步阶段，乡镇机关、事业单位也同时面临公开步伐迟缓，公开程度不够透明、预算报表公开不能够及时等共性的问题和实践挑战。一方面是预算公开步伐迟缓，公开程度不够透明。乡镇机关、事业单位预算公开步伐偏慢，一些乡镇财政预算部门对预算公开持有保守态度。另外一方面是某些乡镇机关、事业单位不能及时公开其预算报表。根据我国《乡镇机关、事业单位信息公开条例》的财政政策要求，各个级别行政事业单位都必须在当年三月三十一日前公布本单位预算信息。然而很多地方预算财政单位很难做到按照公布公开，往后尽可能长的拖欠。

（四）公众的参与观念有待提高

乡镇机关、事业单位预算工作上公众的参与观念有待提高。首先表现在思想意识上，很多乡镇机关、事业单位官员预算公开认识薄弱。并且受到以往长期计划经济制度的深远影响，再加上政治文化相对有些封闭，财政预算开放程度相对比较低，多数财政预算官员习惯了会计信息不公开保密进行的工作模式，对财政预算信息公开比较抵制。

二、提高乡镇财政预算管理的建议和方法

（一）健全乡镇机关、事业单位预算公开的相关法律制度

财政部一方面需要对有关财政会计信息公布的各个会计法规进一步细化，做到政策能够逐步快速落地，另一方面对乡镇机关、事业单位会计信息公开的同时还需要进一步对其公开的实质性内容作出规范，对乡镇机关、事业单位在实施政策时候有可能产生的这样那样的误解详尽的进行相对完善的阐述，这样就可以避免对乡镇机关、事业单位财政预算公开工资人员的对政策误解的.产生，最终能够很好的落实财政政策。

（二）改进财政部门乡镇机关、事业单位预算的基础编制工作

乡镇机关、事业单位机关在进行开展财务人才成本会计核算时，一方面其预算管理体系中总账与明细账都需要采取权责发生制度与收付实现制度的双管齐下制度，另一方面其他会计业务的核算需要在现行事业单位会计准则和乡镇机关、事业单位会计制度为理论基础，严格按照会计收付实现制度体系内进行会计核算。

（三）加大对乡镇机关、事业单位预算的公开监督监察制度

乡镇机关、事业单位需要大大完善对乡镇机关、事业单位预算的公开监督监察制度，其内部会计监督的主体通常是乡镇机关、事业单位的行政事业会计机构和预算部门会计人员；受到监督的对象则是行政事业单位的所有经济活动。针对乡镇机关、事业单位财会工作缺乏监督的现状，可以在财会部门增加监督职位。该职位可以由会计事务所会计人员担任。同时，会计监督职位、会计、出纳三方的职责权限应当明确，相互分离、相互制约，以保障企业财会工作有序进行。

（四）完善乡镇机关、事业单位预算编制体系

1.转变预算编制观念，增强乡镇机关、事业单位预算编制意识

预算编制状况直接影响到单位目标完成状况、经济效益状况，所以做好预算编制工作极其重要。首先，剔除传统预算编制观念，结合单位实际状况和市场发展趋势，树立新型预算编制观念；其次，丰富单位各级人员预算编制知识，促使其正确认识乡镇机关、事业单位预算编制工作的重要性，并且能够不断加大其预算编制意识；最后，需要完善乡镇机关、事业单位预算编制组织管理，协调好各方之间的工作关系，集中开展会审编制预算工作，推进乡镇机关、事业单位预算编制顺利进行。

2.保证乡镇机关、事业单位预算的可预见性

乡镇机关、事业单位预算工作应坚持“早准备、早安排、早计划”原则，为保证乡镇机关、事业单位预算的可预见性需落实好下述工作：第一，结合各项业务的实际状况，科学合理估算各项业务所需资金；第二，结合上年总的支出水平进行乡镇机关、事业单位预算编制，有针对性、有计划性争项目、铺摊子；第三，确定单位的业务重点，并依据业务的特点和需求合理对其分配资金。

3.完善内部控制制度，加大支出控制力度

内部控制制度是单位防范财务风险、保证资金安全的重要依据。因此这就要求单位构建完善的内部控制制度，加大该制度执行力度，确保其能够充分发挥起保障会计信息准确、完整，防范会计信息失真的作用；另外，单位加强对资金使用状况的实时跟踪，一旦发现资金使用漏洞及时弥补，最大限度上提高资金使用效益。

4.培养预算编制人员创新意识，提高预算管理水平

单位定期组织预算编制人员进行培训和再教育，使其业务知识、预算编制技术不断更新，持续提升其职业素质。同时，培养预算编制人员创新意识，鼓励其能够结合自身实际状况和市场需求，开发更为高效的预算编制方法和途径，规范预算编制行为，不断提高预算管理水平。

综上，论文通过对乡镇机关、事业单位预算公开的概念及理论梳理，分析目前乡镇财政预算公开情况存在的如法律制度不健全、预算编制基础不严谨、口径不统一，预算监督弱化等方面的问题，提出自己的观点，进一步加强乡镇机关、事业单位预算公开工作，可以从健全法律制度、改进乡镇机关、事业单位预算编制基础工作、加大乡镇机关、事业单位预算公开监督力度、推进乡镇机关、事业单位预算综合预算工作、发挥社会公众监督力量、推动电子政务发展等方面入手。

参考文献：

[1]王立金.完善县级财政预算绩效管理探析[J].预算管理与会计，2013(11).

[2]王春梅.谈如何加强中小学财政预算执行力度[J].新经济，2016(02).

[3]彭京涛.论财政预算信息公开存在的问题及对策[J].当代会计,2015(07).;

财务管理存在的风险及控制措施

我国企业经济方面的管理获得很大的进步，但是在发展的过程中存在着诸多财务管理系统中的问题，这些问题的发展状态和解决状态直接影响企业的逐步成长。下面跟着我一起来分析。

企业财务管理存在的风险

1 不确定性

财务风险的存在是由财务在运作过程中资金流不确定性的因素导致的，例如，在筹资时，资金时间已经到达但无法偿还相应的资金，因此呆滞筹资中的风险问题;在投资时，资金的收益没有达到预期的目标收益，资金将会重新再投放和支出，出现财务风险;在经营时，企业产品没有依照预期效果进入市场产生资金的回流，使企业成本不能正常收回，从而导致风险发生;在收益分配时，由于投放资金的主要影响因素为收益分配情况，因此在该环节可能会存在一定的收益分配财务风险。其中筹资过程中的风险是企业财务风险发生的起点，投资过程中发生的问题是影响风险发生的主要作用因素，经营过程中的问题是风险的直接表现。

2 商品成品风险

在目前财务问题发生概率相比之前更为频繁的情况下，当资金提前支付时，在财务支付和财务配置过程中都会产生很大的风险问题。其主要原因在于支付和配置两个环节本身就是不同的两个阶段，因信用等级方面的原因导致的支付问题是影响企业发展的重要因素。在执行条件基本一定的条件下，企业的生产效率一般不会在短时间内发生大幅度的改变，因此产品与劳动力之间的相互作用关系产生不合理分配，导致生产程序受到极大的影响，产品生产难以正常维持，发生产品闲置的现象，对于整个企业产业链都会造成很大的影响，出现财务风险问题。

财务管理风险控制的可行性措施

1预防风险的发生

一旦企业发生财务风险的情况下，想要完美地实现改变的情况几乎是不可能的，发生财务风险将会出现一系列的财务问题发生，经营情况将会受到强烈的影响，对企业的整体经济效益产生很大程度的打击。部分企业采用多企业合作的形式进行运作，当发生财务风险时，有多个企业共同承担，这样在一定程度上能够储存该企业，但是对其后期的发展和竞争具有很大的负面作用，因此企业应当尽可能避免发生财务风险，降低财务风险发生的概率，对其采取一定的预防措施。加强企业各部门之间的沟通和交流，使企业各部门之间能够对企业的整体发展情况有一定的掌握，全部员工共同参与，保证企业的最大利益不受损害，实现企业的发展目标。企业管理人员应当高度重视企业内部可能存在的财务风险，及时采取有效措施避免问题的出现，增强企业内部财务管理能力，使企业能够在激烈的市场竞争中获得一席之地。

2设立专门机构管理财务风险

当企业部门设立不够合理，经营情况存在漏洞时，企业很有可能会出现债务亏欠的可能，加强企业之间的相互沟通和讨论，以企业的经济效益为核心，降低可能存在的财务风险问题。由不同的企业共同组成的大型集团出现问题的可能性更大，其主要原因在于企业中每个成员都可能会存在一定的财务管理风险，而大型企业的管理采用的是不同部分的企业划分来实现管理，当某一个部分出现问题时，将会对企业产生一定程度的影响，降低企业的整体发展竞争力。为了更加有效的管理财务风险，企业应当加强对内部每个成员的思想管理，制定细致的相关工作细则和问题分析，明确指出每个部门的具体工作职能，每个部门之间的关系，提升不同部门之间的协调和合作意识。建立专门的风险管理部门必须严格控制好该部门人员的工作能力和财务风险意识，保证员工之间的团队意识，确保财务风险管理工作正常进行，实现企业的正常发展。

3增强财务配置

实现高效的财务管理和控制是减少企业风险的重要途径，对于完成企业制定的相应目标，确保资金能够达到最优化管理具有重要作用。为了能够快速实现企业的发展目标，有效的控制财务各方面问题，必须严格结合企业内外的具体社会环境进行综合分析和管理，从而实现对于财务配置的优化。加强对于财务管理方案的研究，建立能够长期使用的管理模式，将企业的发展理念渗透到企业的各个方面。

4加强预算管理

预算工作是对于企业资金分配的重要步骤，能够有效的对财务管理可能存在的风险产生一定的影响，对于企业内部具有的财力和物力进行统一的管理，整体进行调动和分配，全面的进行整合和使用，保证财务管理的有效开展。预算工作主要是对企业的财务使用生产和销售进行全面的管理，全方位的进行财务管理工作，优化和管理资源。

怎样完善全面预算管理

导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

怎样完善全面预算管理

一、企业全面预算管理存在问题分析

(一)会计基础工作薄弱，财务管理水平低。

会计基础工作薄弱，管理模式僵化，管理观念陈旧。企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。公司管理者的管理能力和管理素质差，管理思想比较落后。

由于不同的企业管理者存在的问题不同，有些公司的管理者基于其自身的问题，没有把财务管理融入到公司管理的有效机制中去，现代管理理念比较缺乏，使得财务管理失去了它在企业管理中的应有地位和作用。

(二)财务控制薄弱。

目前我们企业普遍存在财务控制薄弱的问题，主要体现在如下几个方面：

(1)对现金的管理不是很到位，现金周转不灵，存量现金没有盘活，大大降低了企业的收益

有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转;有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。有些企业不编制现金收支计划，有关对现金的管理在很大程度上是相当随意的，如果市场发生变化，经济环境发生改变的话，那将很难是现金的到快速的周转。

(2)应收账款周转缓慢，造成资金回收困难

没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现。终其原因，是由于应收账款管理水平不高，没有严格的信用标准、信用条件及收款政策，而且还没有相应的责任部门来组织操作，造成大量应收账款沉淀，使企业资金，使企业资金周转不灵，并隐含着较大的坏账风险。

(3)在存货控制方面比较薄弱

很多企业对存货缺乏有有效的管理，没有很好的存货计划，也没有对存货实行定期的监督和检查制度，对存货的日常控制不是很到位，一些小企业月末存货占用资金往往还超过其营业额的2倍以上，造成资金周转不灵。

(4)本企业对利润的管理能力不足

对营业收入和利润之间的关系理解的不透彻，以至于会做出错误行销决策，不利于企业的发展。(5)注重钱而不注重物，资产流失浪费严重。企业内部缺乏科学有效的成本控制体系，一些重要的制度不健全，事前的.预计能力差，事中的控制能力不强以及事后事情认识的能力不够，导致企业的原材料、半成品、固定资产、在建工程等的管理不到位，出来问题没有人追加负责，资产的浪费相当严重。因此企业的成本费用管理过程中存在核算不实在、控制不严格、控制体系不健全等管理问题。

(三)全面预算存在的问题。

全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：(1)预算期的目标利润;(2)预算期的销售总额;(3)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额;(4)物资的储备水平和控制。

二、对存在问题的对策分析

(一)加强企业预算编制程序。

企业应编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。这就要求企业要做到以下几点：并在与各预算责任中心一是建立系统的指标分解体系，并在与各预算责任中心进行充分沟通的基础上分解下达初步预算目标;

二是各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身的特点和预测的执行条件，认真测算并提出责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构;

三是预算管理委员应当对预算管理工作机构在综合平衡平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交董事会;五是董事会审核全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

(二)加强企业财务控制。

加强财务管理首先要从以下三个方面进行：(1)资金管理;(2)盈利管理;(3)综合管理。在这几个方面里，又可以分别按阶段进行事前、事中、事后管理。

在资金管理方面：加强货款坏账的管理，为了减少坏账损失，要充分考虑坏账损失;加强存货资金成本管理，转变观念，提高全员目标成本管理意识;对于预算的编制和审定。

(三)加强企业会计工作，提高财务管理水平。

作为企业，不仅要及时向财政部门反映新情况，新问题，而且还要经常地同财政部门的信息网络探寻有利于企业经营决策的信息。这就要求财政企业之间协调配合，财政部门树立为企业提供信息企业发展财政就会壮大的观念，企业树立多向财政获取信息企业就会发展走向辉煌的观念，那么这项工作就好做了，财政企业双双都会发展壮大。

怎么加强全面预算管理

导语：全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。

怎么加强全面预算管理

一、全面预算管理的概念及作用

全面预算管理包括业务经营预算、投资预算、筹资预算，是企业管理的重要组成部分、是全新的现代管理模式、是一个复杂的系统工程。企业推行全面预算管理， 对优化公司资源配置，确保公司各项经营目标和工作计划有效执行，落实和强化预算责任，改善企业的经营管理方面发挥积极的作用，也是增强公司内控能力的重要管理手段。

全面预算不是财务预算，更不是财务部门的预算。全面预算管理需由传统的财务部门向公司各部门延伸，实现公司“全内容、全流程、全员参与”的全面预算管理。

二、全面预算管理实施步骤及措施

全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。本文对完善全面预算管理实施的步骤进行分析，并提出建立科学的全面预算管理体系的相关措施。具体如下：

(一)确定公司目标与经营计划

公司根据战略规划，确定公司下一预算年度的经营目标;计划预算管理委员会根据下年度经营目标，确定各预算内容的经营指标目标值，确定年度重点工作内容，下达给公司相关职能部门。

(二)预算编制、上报、审核、批准

预算一般按年度编制，并分解到季度、月度落实，项目性预算按项目期间编制，并分解到项目实施的各个年度、月度。具体流程环节：一是预算编制上报。编制预算一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，在编制方法上选择固定预算、弹性预算、零基预算、增量预算等。上级相关职能部门组织下级部门编制各项预算，并进行汇总和初审。二是审核平衡。

计划预算管理委员会对各预算单位上报的预算方案进行审核、汇总，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算单位予以修正。三是审议批准。计划预算管理委员会在各预算单位编报的预算基础上，编制公司年度预算方案，提交董事会审议、批准。四是下达执行。计划预算管理委员会根据董事会预算批复结果将各内容预算分解、下发至各预算单位。

(三)预算执行与控制

公司年度预算一经批复下达，各预算单位须将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各分公司，形成全方位的预算执行责任体系。在日常控制中，公司通过各项管理规章制度，严格执行经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的.异常情况，各预算单位应及时查明原因，提出解决办法。对于费用支出预算，实行总量控制、分类管理的管控原则。

对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范的程序办理预算追加。对于重点费用支出项目实行绝对控制，即不允许超出可用预算额度;其他预算项目可在总额内、按照具体管控要求调剂使用。公司建立预算报告制度，按要求定期报告预算的执行情况。

(四)预算调整

公司审议通过的预算，下级机构需严格执行，在预算期间内不准随意调整。公司每年度中期集中开展预算修正工作，对在预算执行中由于公司内外部经营环境、国家政策制度等发生重大变化，致使预算编制基础发生变化，或者会影响预算执行，公司将统一进行预算调整。相关预算单位应提出书面预算调整申请报告，描述预算执行的现状、内外因素变化及其对预算执行造成的影响程度，提出预算指标的调整计划。

各级预算管理组织审核、分析预算调整申请报告，在权限范围内批复预算调整方案。各预算单位在预算总额内调整结构的，一般由本级预算管理组织自行审批;各分公司预算总额增加或减少的，上报至总公司计划预算管理委员会审批;公司整体预算增加或减少的，上报至公司董事会审批。

(五)预算分析追踪与考核

评价公司各业务系列及各分公司投入产出情况，以及各投资项目的投资收益情况。公司建立预算执行分析制度，通过预算会议等形式进行追踪预算的执行情况、了解执行中存在的问题，对问题及时修正解决。

公司预算管理部门及各预算单位须有效手机有关公司业务、行业、财务、制度法规政策等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用纵向与横向分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行部门及下属单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对预算的执行偏差，公司预算管理部门及各预算单位应当客观公正地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交计划预算管理委员会研究决定。

预算执行结果是绩效考核的一项内容，运用于组织评价、个人绩效。公司根据预算执行结果进行相应的奖罚。具体方法有：费用节余奖励、费用超支一票否决等。具体的考核内容、考核对象和指标目标在预算期初制定，一经制定，预算期内不得随意变更、修改。考核频率分为季度、半年度、年度。

三、全面预算管理实施原则

企业实施全面预算管理，为达到预算管理效果，首先坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;其次坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;再次坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施;最后坚持归口管理原则，确保责任落实，强调分工协作执行。

四、全面预算管理未来发展趋势

随着经济市场化、国际化发展，企业竞争日趋激励，全面预算管理将成为助推企业经济发展的一种重要手段。我们相信，在不久的将来，全面预算管理将成为企业应对市场变化、提高决策效率、加强规划和控制的法宝，同时它也将为企业带来实实在在的利益收入。

全面预算管理的有效措施有哪些

导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

全面预算管理的有效措施有哪些

1.全面预算管理的内涵和意义

1.1全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，它以企业战略为出发点，通过规划未来指导当前实践，是对企业战略目标的具体落实和再次量化;它运用价值管理手段，使企业内部资源实现高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责联系起来。

1.2全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范和标准体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，而非单纯的会计专业工具。全面预算管理是使企业资源获得最佳生产率和获利率的管理模式，它关注人、重视人，明确人在企业中的地位、责任、权力和利益，规范员工的作业程序及行为，并以制度方式告诉员工什么可为，什么不可为，使员工行为与企业管理彼此渗透。因此，它是一种行为规范和标准体系，一种有利于员工自我约束、自我完善的管理机制。

2.对全面预算管理关键点实施有效控制

2.1预算编制

预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制得以具体和量化的。首先是确定企业预算目标，编制企业预算：如前所述，企业预算目标与其外部环境、内部资源对接时，因不同企业或同一企业不同阶段的预算目标不同，企业预算编制的侧重点也不相同;所以，企业管理者在实施预算管理时应明确预算的总目标，以指导和约束预算编制。

2.2预算执行

预算执行是预算目标的具体实施过程，是目标实现的关键。这里存在一个误区：即把预算执行过程看作全面预算管理;如此虽强调了预算执行的核心作用，却忽视了其他环节。

3.实施全面预算管理应重点注意的问题

3.1全面预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制

实施全面预算管理，是强化企业经营管理、增强企业竞争能力、提高企业经济效益的一项长期任务，因此，必须放在突出位置，成立组织机构，明确各单位、各部门的行政主要负责人是第一责任人，切实加强领导、着力推进。

3.2全面预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点

营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划，营业收入预算是否得当，关系整个预算的合理性和可行性;成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，它可以综合反映企业管理的水平;现金流量预算是企业在预算期内全面经营活动和谐运行的保证，没有先进的现金流量预算，整体预算管理将成无米之炊。

4.推行全面预算管理的建议措施

4.1采用科学的预算编制方法

预算管理的重要目的是运用价值链进行分析，确定协调各个部门之间的关系，去除经济行为中的非增值因素，以分清各种事件的轻重缓急，最终确保企业战略目标的实现。

所以，在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的'，有执行力度的最终预算。

4.2提高预算执行质量

提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移;其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小;最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。

4.3全面预算需要全员参与

全面预算若由少数人来制定经营目标，有时很容易脱离实际，特别是当企业规模较大时，经营领导很难了解生产一线的情况，这时制定的目标有可能与现实存在差距，并且，若由少数人编制预算，会不容易得到企业员工的认同，导致执行效率比较差。所以，全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。

总而言之，全面预算管理是一种管理工具，包括预算方案的编制、执行、控制以及分析和考核各个环节，如何利用好这个工具，以发挥“控制依据、有效监控、配置资源”的作用，不仅需要领导者的有效组织，还需要全体员工的共同参与。特别需要说明的是，企业在推行全面预算的过程中，一定要结合自身的实际，避免编制模式化、执行形式化等误区，积极创造有利于全面预算执行的经济环境，使全面预算真正成为企业理财的一把金钥匙。

全面预算管理的重要性和改进措施是什么

导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

全面预算管理的重要性和改进措施是什么

1全面预算在企业经营中的重要性

(1)预算管理职能重在控制，控制职能得到有效实施就能为企业增加收入，企业靠生产经营活动创造利润，也要做好成本控制，减少成本即增加利润。(2)全面预算可以协调企业各部门工作。

企业全面预算由一系列预算构成，如销售预算、生产预算、管理预算等，而这些预算又是相互联系，不可独立的，同时又由于各部门职责不同，目标预算也不可避免出现冲突，这就需要发挥预算管理的高度综合协调能力了。(3)全面预算是对企业经营活动一系列量化的整体安排，是企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位，为财务管控奠定基础，同时促进企业战略目标细化。

2目前企业全面预算管理存在的问题

(1)全面预算管理缺乏组织体系保障

企业实施全面预算管理一般包括预算管理组织体系的建立、制度的制定、内容的确定、责任的细化、编制审批流程的设计等，此外还要强调战略规划、业务计划和预算管理应是紧密相连的。但在实际工作中，很多企业对这一概念都有一些误解，错误的以为预算归属财务部门，单一强调财务部门要做好预算管理工作，而忽视了其它部门的配合协调作用。这样一来，不能很好建立预算管理组织体系，使其失去应有的规范性、严肃性和权威性，不能实现战略与预算、生产经营与财务管理的有机结合。

(2)全面预算编制的科学性有待提高

编制预算的要点是根据战略规划、业务计划的要求编制科学合理的预算指标，预算标准过高或过低都存在一定弊端，不利于企业发展。企业的生存要承受来自市场、股东或其它方面的压力，有时难免会重视短期行为，忽视长期战略目标，不能全面科学地考虑预算编制的目的，使企业与其战略目标有一定的偏差，预算编制质量不是很高。

(3)预算管理得不到切实执行，且缺乏有效的考核措施

再好的管理制度，如果得不到执行也只能是纸上谈兵，并不能真正起到任何作用。企业在发展过程中，受各方面的影响，预算管理并不规范，预算执行力度更是不够，导致对企业的激励性大打折扣，也没能充分调动人员的积极性，预算管理并没有起到预期效果。除此之外，没有有效的考核措施，考核指标均为短期目标，且过于偏重直接效益，考核体系存在重大缺陷，内部利益共生体的利益关系没有理顺，共赢的利益激励机制尚未形成，影响了预算的约束和激励作用。

(4)企业业务规划与年度预算脱节

实践已以证明全面预算管理是实现企业战略目标的有效手段。但在实际工作中，很多企业的预算规划并不是以实际业务规划为基础的，如比较关注一些如收入利润率，收入增长率等之类的大的财务指标，而忽视了对企业战略有着重要影响的其他方面，如客户关系，内部流程，员工培训等。同时，业务规划还缺乏科学发展的眼光，过多追求企业短期目标和效益，并没有真正体现全面预算的价值。

3提高企业全面预算管理的对策分析

(1)高度重视全面预算管理工作，形成全员共识

全面预算管理是为企业长远目标服务的，是一项全员参与、全面覆盖和全程监控的系统工程。一方面，企业应高度重视预算管理工作，牢固树立全员参与意识，充分认识全面预算管理工作对企业发展的重要性，建立健全有效的预算管理约束机制，确保预算管理落到实处。

另一方面，企业全面预算的.编制应当让更可能多的部门、更可能多的人参与进来，这样一来，既能提高员工的工作积极性，也可以促进各种信息在更广范围内交流，使预算编制中的沟通更为细致，增加预算的科学性、整体性和可操作性，同时还能尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。

(2)提高全面预算的科学性

企业应着力提高业务部门的预算参与程度以及重视程度，使预算管理工作真正做到全面预算管理，同时做好年度、月度预算计划，提前谋划，分级布置，切实提高预算工作效率。预算目标制定和预算编制，应客观、充分地估计现实情况与经营目标之间的差距，通过资源配置和管理改进，创造条件达成目标;

应充分估计执行过程中可能发生的各种风险，拟定应对策略，保证预算切实可行。同时，预算目标的设定要符合先进性原则，在可比的条件下，尽量以历史和行业的最优水平和发展速度为标杆，并力争超越。

(3)加强预算制度执行，完善激励制度

企业预算在执行的过程中，要结合实际情况，从制度层面完善预算目标，注重抓好预算分析与过程控制，挖掘经营绩效深层的原因，确保预算分析工作逐步推进、定期进行。各预算责任单位年度全面预算方案审批通过下达后，必须严格按照预算，认真组织实施，通过预算执行和控制，确保目标的实现。同时，还要完善激励制度，定期组织考核，产做到奖罚分明，把预算执行结果和员工自身利益结合到一起，从而提高管理效率。

(4)利用平衡计分卡解决预算编制和企业战略目标的脱节

先进的方法论结合先进的工具是解决问题最有效的方法，运用平衡计分卡，结合全面预算管理软件，把战略主题转化为明细的战略目标，再将明细的战略目标转化为衡量指标和目标值，企业根据这些指标制定一套可操作战略行动方案，并提供相应人力、财力和物力支持，便可解决企业业务规划和年度预算脱节的问题。

全面预算管理的作用和对策有哪些

导语：全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

全面预算管理的作用和对策有哪些

一、实施全面预算管理作用与意义

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评及激励等一系列活动，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，能够有效地组织和协调企业的各种经济资源，有利于细化和量化企业战略目标，优化配置企业资源，提高企业的管理水平，控制企业目标的实现，规避企业经营风险，最大限度地降低企业成本，减少管理执行的障碍，有效地组织和协调企业的生产经营活动，为监控和考核提供有力的依据，确保企业实现价值最大化的目标。

二、企业全面预算管理存在的问题

1.企业对全面预算管理的认知误区

实务中，很多人认为预算编制是财务部门的工作，其他部门必要时给予财务部门一定的协助就可以了。他们简单地认为全面预算就是预测一些数据，误认为全面预算就是数据的堆砌和表格的罗列。

2.企业预算缺乏战略导向性

许多企业在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，预算更多关注的是企业短期的经营活动，而忽略企业长远利益的`规划。这使得企业短期的预算指标同企业的长期发展不相适应，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。

3.企业预算重编制轻执行

实践中，企业花费了大量的人力、物力和财力编制全面预算，预算编制完毕仿佛大功告成，后续的执行、分析、考核等环节成了走过场，预算管理的作用得不到有效发挥。

三、完善全面预算管理的对策

1.树立正确的全面预算管理的理念

全面预算管理是集业务预算、资本预算和财务预算于一体的综合性预算体系，是企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具。其具体内容涉及业务预算、生产预算、成本预算、人力资源预算、费用预算、资金预算等众多方面，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、筹资、投资、人力资源等，这些内容并非财务部门可以确定。

财务部门在预算编制过程中的作用主要是从财务的角度为各部门提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替各部门去编制预算。所以财务部门是无法独立完成公司全面预算的，需要公司最高管理层进行组织和指挥，需要各部门参与具体业务编制。

全面预算不等于数据预测，预测是预算编制的基础，但全面预算是根据预测结果提出的对策性方案，是对预测结果采取的一种风险补救及防御系统，有效的全面预算是企业防范风险的重要措施。

全面预算不是数据的堆砌和表格的罗列，而是一种与企业治理结构相适应的一套管理系统，健全的全面预算制度是完善法人治理结构的体现。全面预算管理的目标就是企业的战略目标，通过全面预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

2.强化战略导向的全面预算管理

缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和价值，而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略，战略与预算是一种互动的关系。企业实施预算管理之前，应该认真的进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，从而使预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

3.强化预算的执行与控制

预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性和权威性。要使预算执行成功的前提是预算编制的科学合理，并将企业战略融入其中，同时以绩效考核的方式对其进行约束，从而增强预算执行的可操作性。

实务中，应强化预算执行的预警机制，具体包括预算内事项预警、超预算事项预警、预算外事项预警和反常事项预警，在预算日常管理过程中强化执行单位的预算理念，让他们在过程中加深对预算执行的理解，以争取更多的支持与配合，让预算在执行中得到落实。

在对预算执行过程的分析和评估中，一方面要对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最基层;另一方面，结合企业的全面经营分析，可以从经营角度寻找产生差异的根源。要想完整和彻底的了解公司的经营状况和经营成果就必须关注预算执行过程，并将预算分析和经营分析结合起来，强化从经营角度对预算的分析与评估。

总之，全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。随着市场化的不断完善，只有实行有效的全面预算管理，不断完善预算执行，企业才能健康有序的发展。

中小企业在预算管理中存在的问题及对策?

我国中小企业预算管理中的现实问题

（一）预算管理的思想观念有偏差

1、为预算而预算。 2、认为编制预算属纯财务行为。

（二）预算依据不充分

1、预算缺乏中小企业发展战略的明确指导。

2、预算往往经不起市场的检验。

3、预算与中小企业的实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性。

4、执行预算缺乏有效的考核与激励措施。

（三）预算编制方法过于模式化

预算编制是中小企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。而我国多数中小企业均采用增量或减量预算编制方法，原因主要有三个方面:（1）增量或减量预算的编制简便；（2）给预算确定中的讨价还价行为留下空间；（3）承认历史水平的合理性。

（四）预算审查批准中的非客观性因素影响较大

1、决策层多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在决策层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。

2、对预算的准确度期望值过高。

3、管理部门的预算考核只注重费用节约额

三、完善我国中小企业预算管理的对策建议

（一）更新中小企业预算管理的理念

1、 确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石。

2、确立“面向市场编预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。

3、确立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。

（二）科学编制预算

对于小规模企业或者业务比较单一的中小企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。具体地说，预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定中小企业经济效益高低的关键因素。制造成本和费用的控制也是中小企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是中小企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在中小企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。另外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。

（三）建立科学的预算管理决策体系

设置预算委员会是提高决策水平的重要途径。预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，才能接受一项预算或预测数据。

对于周期性明显的中小企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以便与企业的周期战略管理策略相适应。一方面，以企业周期作为预算编制的基础，另一方面，战略管理的一个重要实现方式是实行周期战略。这就更加要求中小企业以周期为基础来编制预算。

（四）正确理解预算管理与绩效的关系

预算是一种系统的方法，用来分配中小企业的财务、实物及人力等资源，以实现中小企业既定的战略目标。中小企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支。预算本身并不是最终目的，更多的是充当联系公司战略与经营绩效的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控中小企业所属各单位、部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。中小企业的经营管理是一个复杂系统，要与中小企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的中小企业业绩控制系统，预算才能够充分发挥其战略监控的作用。

（五）建立适应自身特点的预算管理控制系统

1、科学构建预算控制组织。①建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造。②健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。③将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性和效率性。

2、完善和创新预算控制评价分析与信息反馈机制。在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。

房地产企业如何做好预算管理工作

首先，房地产行业受国家政策制约，政策风险是企业不可控风险，因此，应当通过预算管理防控风险。其次，房地产属于资金密集型行业，动辄数亿数十亿投资产生现金流入流出。如拍卖地块，几乎都是上亿。再次，房地产行业集中度低，全国4-5万多家房地产商，没有一家地产商的市场份额超过5%，这充分说明企业处在一个不稳定且竞争激烈的行业中，需要通过预算管理来控制成本，安排资金，重视现金流质量与收益质量。

二、房地产企业实施预算管理存在的问题浅析

（一）组织机构体系不健全

在实际工作中，房地产企业往往将预算编制由财务部门，或者由财务部与成本（合约）部来牵头管理。单凭个别部门的力量获取的数据在全面性、系统性、全程性都存在问题，从全局的角度把握预测、预算数据较为困难，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，从而影响了预算管理的权威性和严肃性。

（二）预算缺乏全面性、科学性和客观性

1.预算内容缺乏全面性

房地产资金投入大，开发周期长，企业预算应考虑经营预算、投资预算（项目预算）、财务预算的平衡，具体实施时要根据实际情况进行调整或变更。而大部分的房地产企业的预算考虑问题不全面，专业水平有限，导致预算内容过于短期化、数字化、简单化，不能很好地反映企业的总体情况。

2.预算指标缺乏科学性

首先，房地产企业预算编制的指标一般侧重在销售率、回款率，重点在回款情况、净收益情况，往往只注意预算指标的量化数据，而对预算的设定是否可行、是否符合战略目标缺乏综合性考虑。其次，预算指标的主动调整不及时，如由于工期或进度原因，经常是边施工边改图纸，边增加工程联系单，使得设计概算突破预算及估算指标。再次，预算指标调整不及时，导致预算功能处于相对失调状态，很难正常发挥其应有的作用。

3.预算编制缺乏客观性

预算管理与市场状况、经营活动的实际情况相脱节。一方面，企业预算指标存在着一定程度的随意性，如费用指标，往往各部门因自身利益会尽量争取，而编制汇总部门却并未从严掌握，“网开一面”，导致费用累计失控。另一方面，在编制预算时没有认真地对企业下一年度的生产经营状况进行分析，如果房地产开发企业外部环境、发展速度、业务范围等因素变化比较大时，编制出的预算客观性就较差。

（三）重预算编制轻实施中的控制

重编制轻实施是我国企业预算管理的通病之一，房地产企业也不例外。在实践中，往往出现“编制轰轰烈烈，执行束之高阁”的现象。没有将预算管理重点放在日常跟踪和调节上，仅仅是事后或结果了再提出问题，事中控制没有得到很好地实施，预算控制成为一句空话。

（四）预算考核简单化

传统的考核做法，是将实际指标与预算指标进行比对，以差异作为考核计分指标，再结合兑现奖惩。这种以简单的增减为考核依据的方法，只关注了预算的执行过程，缺少对预算编制、执行、调整、分析等过程的检查核定，不利于分岗位界定责任，不利于预算管理水平的提高，无法客观公正地体现实际执行绩效。

三、房地产企业当前强化预算管理的措施

（一）完善预算组织体系建设

首先，要提高预算建设的层次，要成立预算委员会，以企业法人或总经理担任主席，由相关分管副总或部门经理主持日常工作。其次，要提高全员全部门的参与意识。通过目标制定、指标分解、责任界定、专题会议等方式，将相关指标落实到各部门以及各相关责任人头上，必要时应签署责任书。企业财务部及成本合约部等应明确经预算管理委员会授权进行相关指标的汇总与协调平衡工作。再次，提高预算管理的权威性。预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。

（二）增强预算的全面性、科学性、客观性、

作为特殊的市场主体，房地产企业预算向下必须与公司资源、经营能力匹配，向上必须与公司战略目标协调，才能支撑战略，起到激励的作用，其预算仍然主要包括三大类：投资预算、经营预算、财务预算。要增强预算的全面性、科学性、客观性，按预算的不同种类分述如下：

1.项目预算（投资预算）：以投资项目开发全过程为周期，全面控制项目的资金使用效率和盈利能力，其包括项目销售预算、项目工程预算、费用预算、利润预算以及项目开发计划等，重点针对开发项目全过程的现金流、利润状况等，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。主要是关注全面性与准确性，重点在于现金流预算与利润预算方面。

（1）项目现金流预算编制关注：确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出，项目支出的资金预算并保证其顺畅运行。按照工程进度和合同约定的付款时间以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期、企业整体资金状况，编制年度资金预算并细化到每月，据以对日常资金支出进行动态控制。根据关键节点的资金状况，拟定项目的融资方案，及判断其对项目利润的影响。

（2）项目利润预算关注：对项目建设中将会发生的开发成本、开发间接费用、经营收入、项目利润、借款计划等内容进行的整体预算。工程、营销、管理、财务等部门共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，利用成本数据库信息分工编制预算。根据项目自身预计的利润情况，判断项目可接受的资金成本，从而影响项目乃至整个公司的融资方案。

2.经营预算（年度预算）：以会计年度为周期，包括收入预算、成本、管理费用、营销费用预算等经营预算，以及资本预算、现金流预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等预算。经营预算主要是在项目实施过程中对相关项目在特定经营期的细化预算，因此该项预算主要是对于整个公司各项目预算的分期细化和整合。这里一方面要考虑必须在项目预算的控制之内，另一方面是要结合实际情况，编制经