项目管理的三种模式(项目管理的三种模式组织型)

项目管理模式有哪几种形式

项目管理模式有：

1、亲情化，家族血缘关系的凝聚功能来实现对企业的管理；

2、友情化，朋友之间的友情关系内聚力量来实现对企业的管理；

3、温情化，更多地调动人性的内在作用，强调人情味的管理模式；

4、随机化，表现为独裁式管理和政府对企业的行踪干预的管理；

5、制度化，一定的已经确定的规则来推动企业管理；

6、系统化，完成企业组织机构战略愿景管理等七大系统的建立来完成。

项目管理流程有哪些

项目管理流程有：

1、项目启动阶段；

2、规划阶段；

3、执行阶段；

4、监控阶段；

5、收尾阶段。

法律依据：《中华人民共和国公司法》第十一条

设立公司必须依法制定公司章程。公司章程对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有约束力。

第二十一条

公司的控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得利用其关联关系损害公司利益。

违反前款规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

项目管理组织的模式有哪些？

项目管理组织的模式有以下几种：功能型组织：以功能为导向的组织形式，不同的项目由各自的功能部门独立完成。这种组织形式适用于较小规模的项目，但会导致项目之间缺乏协调和沟通。

矩阵型组织：以项目为导向的组织形式，将项目组织成一个矩阵，由多个部门共同参与。这种组织形式可以增强部门之间的协作，但需要对资源进行统筹规划。

项目型组织：以项目为导向的组织形式，由一个固定的项目团队完成整个项目。这种组织形式可以更好地控制项目进度和质量，但需要对团队成员进行专门的培训和管理。

线性型组织：以项目为导向的组织形式，由一个固定的项目团队完成整个项目。这种组织形式适用于项目规模较小、较为简单的项目，但不利于项目的灵活性和变更管理。

混合型组织：综合以上几种组织形式，根据具体项目的特点进行组合。这种组织形式可以根据具体情况进行调整，具有较高的灵活性和适应性。

不同的项目和组织会有不同的需求和特点，选择合适的组织形式可以更好地实现项目目标和管理效果。

项目管理分哪七种模式？

项目管理七种模式：

一、PM：项目管理服务

就是对一个项目从立项,启动,计划,监控,结束到总结的一个全过程的管理,。

二、PMC：项目管理总承包

项目总承包管理是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。

三、DBB: 设计－招标－建造

在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。

四、CM: 建设－管理

CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，着眼于缩短项目周期，也称快速路径法。

五、DBM: 设计－建造

设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

六、BOT: 建造－运营－移交

BOT指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立式地联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。

七、EPC：设计、采购、施工

是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标、委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。

什么是EPC，EPCM，EP，EC，PM，PMC管理模式？拜托各位大神

1、合同能源管理机制（Energy Performance Contracting，简称EPC，国内简称EMC）为一种以节省的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式；这种节能投资方式允许用户使用未来的节能收益为工厂和设备升级，降低运行成本，提高能源的利用效率。

2、EPCM模式，即设计采购与施工管理(EPCM——Engineering Procurement Construction Management)，管理方全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。

3、工程上的EP为设计、采购承包（EP—Engineering、Procurement )，设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包，施工则由其他承包商负责。

4、EC（电子商务）指利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。 电子商务可以通过多种电子通讯方式来完成。

5、PM（Project Management），以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

6、项目管理承包(Project Management Contracting，PMC)模式指由业主通过招标的方式聘请一家有实力的项目管理承包商，对项目全过程进行集成化管理。

扩展资料

EPCM管理方需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。

按照项目管理承包（PMC）模式的管理活动内容，PMC模式的管理活动可分为两个阶段，即定义阶段、实施阶段。

但是当业主有要求的话，PMC模式的管理活动将延伸至项目完工后的运行阶段。为了更为详尽地分析PMC模式的系统结构，将PMC模式的系统活动分为三阶段：定义阶段、实施阶段、运行阶段。

这种模式下，PMC承包商与业主签合同。并与业主咨询顾问进行密切合作，对工程进行计划、组织、协调和控制。PMC承包商具有监理资质，如不具备监理资质，则需另行聘请监理单位。项目管理承包模式下施工承包商具体负责项目的实施，包括施工、设备采购以及对分包商的管理。

参考资料来源：百度百科-合同能源管理

参考资料来源：百度百科-EPCM模式

参考资料来源：百度百科-ep

参考资料来源：百度百科-EC

参考资料来源：百度百科-PM项目管理

参考资料来源：百度百科-项目管理承包模式

项目管理存在的三种模式

组织中项目有三种存在形态，分别是项目组合、项目集、项目。

项目组合 是为了实现战略性商业目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合及其他运营活动的总和。项目组合中的项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。

项目集 包含在项目组合中，是一组相互关联且被需协调管理的子项目集、项目或其他工作的总和，放在一起管理可以获得分别管理所无法获得的收益。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。

单个项目 是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作（PMBOK定义，从关注事的角度定义）。项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织（PRINCE2定义，从关注人的角度定义）。单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。

从战略角度而言，项目集和项目都是执行组织战略并实现商业或组织目的和目标的手段，为组织交付收益。

项目组合管理、项目集管理、项目管理的关系

组织战略规划： 由组织最高层管理者通过组织战略规划工作，明确组织的愿景、使命、战略和目标。战略又有不同层级之分，例如：公司战略、经营战略、创新战略等（关于战略层级的描述有机会在后续文章中阐述）。

项目组合管理： 做为高级决策层的项目组合管理者，通过将公司/经营战略目标分解，根据组织的可用资源情况，进行资源优化和投资决策。科学合理地选择和取舍项目与项目集，为它们排定优先级和分派资源，从而确保企业的有限资源能最大化地应用在与战略一致的方向上。项目组合管理要持续核查，以确保产品与战略和资源可用性形成最佳匹配。

项目组合管理的目标，如下图所示：

1）价值最大化：通过资源分配最大化组合价值（各个项目的商业价值之和）。

2) 项目平衡：基于预先设定的决策准则，例如长期与短期平衡、高风险与低风险平衡、具体产品和市场类别平衡等，维持正确项目间的正确平衡。

3) 战略协同：确保整体组合与经营战略及创新战略始终保持一致，以及组合投资与组织战略优先级保持一致。

4) 管道平衡：确保资源和焦点不会过于分散，应确定正确的项目数量，以达到管道资源需求和可用资源之间的最佳平衡。

5) 财务稳健：确保所选项目能够实现产品创新战略中所设定的财务目标。

项目集管理 ：在高级执行层面，甄选出相对复杂或彼此存在依赖关系的项目，将它们集成在一起，通过项目集管理实现和创造出增量收益。项目集管理着重管理各项目间的依赖关系，以实现预期收益为己任，解决项目间的资源冲突与制约问题，分享治理结构，最大限度地为组织创造收益，贡献商业价值。

项目管理： 在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，以实现项目的目标。项目管理要平衡项目的各项制约因素，关注特定的目标，成功提交特定的可交付成果。

分析阿里巴巴的项目管理模式

典型的项目管理组织组织模式

典型的项目管理组织组织模式有三种：

职能型组织模式

这是按照职能原则而建立的项目级组织，它是在直线职能型工程公司里，不打乱原有建制的条件下，只通过企业纵向常设的不同职能部门组织完成项目，各部门发挥各自组织职能并相互协作达到目标。这种项目组织类型一般适用于小型简单项目或单一专业型项目，不需要涉及许多部门，这种项目组织的优点是：

部门内命令系统明确，可以进行稳定的组织管理。

各部门可以积累丰富的知识、经验。

可以按照项目进展和人员的情况，配备人员、专家。

最合理的项目管理模式是什么

在一个项目中，项目经理有多大权利，可以动用哪些资源，取决于项目管理模式，项目管理模式由公司的CTO来决定。选择对的管理模式才是最合理的，简而言之，项目管理有三种模式：项目型、职能型、矩阵型。

下面先看看这三种模式，对项目经理来说都是什么作用。

项目型。

将所有的能兵强将集结在一起，财务部、业务部、IT管理部等的精英们脱离原有的岗位。形成一个正式的部门，并由项目经理领导。这样的优势是项目经理的权利很强、资源充足，所有的项目经理都希望有这样的团队。

但是就公司而言，单独团队对公司整体资源的浪费，是显而易见的；对被抽调的个人而言，脱离了原有的岗位。待项目结束之后，精英们将无家可归。（我就亲眼见过无家可归的人，也很有负罪感）

职能型。

对于项目经理来说，这种情况可是最惨淡的了，无权无资源彻底杯具了。所有项目人员还在属部门里面供职，仅仅花费小部分的时间来处理项目的事情。

特别他们还有相应的职能经理，这样的双重管理，对于项目来说是最可怕的了。当然好处也是有的，就公司来说。为这个项目消耗的资源不是很多。个人来说，还在自己的萝卜坑里面。

矩阵型。

可能是最微妙的组织关系了，分为弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵。那么这个强、弱、平衡关系是如何界定的呢。就是项目经理与职能经理的权利的强弱关系决定。

权利和公司资源是对项目顺利进行的一个保障，没有权利，就不能给团队进行激励，给成员做出承诺。这样项目在进行的时候，成员的工作积极性。

没有足够的资源，项目设计再好，没有人来执行，没有人来实现，那也不过是空中楼阁。目前很多公司的项目都处于延期状态，一个优先级高的项目造成正在进行的项目中的人力的抽调，造成项目进度延期，同时另外一个项目，也是如此，这样就循环。

古语说一鼓作气，再而衰，三而竭。人员的抽调，不仅会造成项目的延期，而且还会影响团队的士气。不要提以前的以前，用无止尽的加班来挽救项目的延期，现在的现在，有多少人愿意这样，对于个性十足的90、00们，不会吃这一套。他们有自己的想法和要求。

有的时候，一个公司的失败不是因为没有项目做，而是因为项目太多，同时进行的项目太多，最终造成很多项目延期，员工压力大，恶性循环，最后无法收场。

而作为管理者，也许也明白这些，只是有的时候，在一个公司，真正有觉得权还会老板，除了老板，其他的都是打工的。老板才是给你发工资的人。

所以，不管老板懂不懂，不管老板对不对，你只要还在那里干，你就得按老板的想法去做。并且最终结果能够承担和买单也是老板。所以，很多老板，包括你自己，都喜欢听话的人，都喜欢执行力高的人。