工程项目亏损原因分析报告(工程项目亏损分析报告怎么写)

公路工程建设项目成本亏损的原因 亏损原因有哪些

1、无成本控制目标或未执行：虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。比如某企业的一个项目部，在某工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800 多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上。

如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？又如另一个企业的一个项目部，在某工程开工后企业曾派人到该工程进行成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上；

即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。 为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

2、材料、构配件制度不全：在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费；但由于企业经营规模的扩大，许多项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。

在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是又一个因素。无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。

另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时竟相差10%以上；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。

在材料验收、保管、出库阶段，根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材，自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。

在材料消耗阶段，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。如将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，并将收回的材料款私分。

3、承包措施不配套：①在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了；②虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产；③虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。

4、分包工程存在漏洞：①对劳务分包队伍，按照完成的工程任务计发工资，但没有实行严格的定额发料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料超支；②对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；③对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；

④甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；⑤大量使用分包队伍，最多的达300多个，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生，最后形成损失；⑥多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。

5、出现严重的质量问题：亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中，大的存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。

6、施工设备利用率不高：对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。

7、施工安排不合理：比如在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源,导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的,实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。

8、安全事故较多：多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。

9、间接费控制不力：其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。有的项目部办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人。有的项目部差旅费无标准，飞机随意坐，什么样的高档旅馆都敢住。有的项目部不顾项目部的实际，员工可以不发工资，欠外面的所有债务可以不还，但小汽车不能不坐，而且越来越高档，导致车辆折旧费、燃料费、维修费急剧增加。

10、财务管理混乱：具体体现在是没有完整的财务管理制度。一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，这些人要怎么开支便怎么开支，而不是靠制度来决定开支，靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。

货币资金管理混乱。一些项目部开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。

债权债务的确认不准确，结算不及时。有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。

收入、成本的计算不准确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。有的项目部从来不在账簿上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润表，而实际情况与编制的利润表完全不同。有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。

会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真、不仔细，凭证的手续不完备，报销的依据不充分；有的项目部登记账簿不及时。

11、合同管理混乱：没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。如有的项目部与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉。

分析工程项目亏损因素及成本控制措施？

一、我国海外工程项目亏损的因素

（一）海外环境、文化环境差异

1.不熟悉当地市场经济的波动规律所带来的风险。由于许多国家人口劳动力并不密集，社会生产力水平比较低下，因而其工程材料就必须从国外引进，工程项目的成本就会变高。以阿尔及利亚为例，本国建筑材料、机械设备匮乏，装饰、水电等材料主要依靠进口，地材、水泥、钢材供不应求；材料价格市场不规范，缺少统一标准，波动较大，在不了解情况的前提下，海外企业项目的报价过程中就容易出现亏损。

2.不了解当地文化，尤其是宗教习惯、信仰的差异，是影响民族矛盾、团结的重要方面。一些施工区域是宗教集会、结社所在地，不允许施工者进入，若是不了解这一风俗习惯，就会对施工管理造成不利影响。

3.不了解当地法律法规带来的风险。由于语言障碍，影响力施工企业对当地法律法规的了解，在施工过程中出现经济纠纷等情况，若是不能很好的处理，就会影响企业施工的顺利开展，影响企业经济效益。

（二）市场政策风险

市场政策风险主要指的是，由于文化差异，施工企业缺乏对所在地市场经济的了解，无法对当地市场经济状况作出分析，加大了成本控制管理当中的风险性。

（三）政治环境增大了企业风险

由于近些年，世界上一些国家为争夺石油等天然资源而引发的内乱、战争都会造成海外企业工程的中断等情况，使海外企业的经济效益造成亏损。一些西方国家的干预，在企业招标中利用国际关系，为我国海外企业工程增添了政治风险。

（四）金融风险对工程项目风险的影响

金融风险主要指的是金融汇率波动带来的影响以及金融管制。我国海外工程在跟国外企业签订合同时，用的是外国货币，且合同执行期都在一年以上。而合同中的施工单位一般用的也是外国货币，货币种类繁杂，这使得其容易受到汇率波动影响，增大企业风险。加上我国目前海外工程项目都是跟发展中国家进行合作的。这些国家通常经济水平发展落后，资金比较短缺，他们会利用外汇调节机制来对外汇资源进行合理分配和管制，以达到金融平衡，这就会影响到我国海外工程项目资金的使用跟周转情况，为企业带来了一定的风险。

（五）执行标准体系的不同为企业带来了风险

我国许多海外工程项目施工的时候，都会遇到按照最低标准报价，最高标准执行工程的情况。一些国家由于受到殖民主义影响，一切标准都按照西方最高标准执行，这给我国海外施工带来了很大压力。

二、海外工程项目成本管理的自身因素

（一）成本意识淡薄

我国目前的海外企业工程项目缺乏成本管理意识，没有形成一个有效的管理机制，加上工程施工人员的素质低下，使得企业施工过程缺乏有效的成本监管，造成了企业成本浪费等情况。

（二）采购方式单一

海外工程项目在施工过程中，需要的材料、机器设备比较多，数目繁杂，而目前海外采购渠道单一。加上我国目前海外企业都是在一些不发达国家，由于他们生产力水平不高，经济发展水平落后，许多材料都是进口的，这就加大了我国海外工程企业的压力。

（三）对海外工程项目的企业管理力度不够

风险管理对于企业成本管理具有重要作用。有效的企业风险成本管理，可以降低企业运行过程中的风险，提高企业经济效益。由于海外企业成本管理，尤其是成本风险管理水平低下，严重影响了企业的经济系效益。

（四）海外企业缺乏经验交流，造成成本管理水平低下

海外工程项目的管理人员一般来说，都是具有一定管理经验的优秀人才，但是因为缺乏对其他成功项目管理人员学习的机会，这就容易造成固步自封，使得管理跟不上时代发展发展需求，影响企业经济效益。

三、海外工程项目成本管理措施

（一）加强风险防范意识

海外工程项目施工，对施工人员而言，就必须面临着当地社会环境跟文化环境有所差别这一挑战，能否适应当地社会环境、自然环境，以及理解当地文化，是海外施工项目能否成功的关键，如果不能融入当地环境中，就有可能造成成本管理失去控制，影响整个工程效益。项目外部的风险对项目经济效益影响巨大，因而海外项目决策人员必须意识到项目所遇到的外部风险。在项目投标的过程中，要全面分析企业是不是有足够能力去竞标，在分析了其能带来的稳定收益之后再对企业进行全面决策。在项目实施的过程中，也要全面分析其工程实施过程中的风险性。

（二）建立健全施工成本控制体系

项目亏损的原因，通常不是由于单纯的一方面造成的，而是这些各个环节的综合影响。为了提高成本管理的效率，就必须从施工工程中的各个环节进行监控。在我国的海外企业中，企业施工成本控制部门基本上都是由施工企业的领导部门来执行的。从领导层面来讲，成本管理应该设置一个独立的成本管理体系，以各个部门积极参与的形式来共同进行。明确各部门的职责，有效对各个环节进行成本控制，提高成本管理的管理水平。施工组织部门还应该建立材料管理制度，对材料的选择、检验、使用情况进行管理，设立财务管理会计核算体系，对企业的财务情况进行分析、控制和有效管理，提高企业经济效益。

（三）建立完善的国际采购渠道

对海外工程项目而言，项目在材料以及其设备上所消耗的成本比较大，而单一的人力、物力，单一的采购方式不能满足海外工程施工需要，这就必须建立完善的网络采购机制，疏通采购渠道，利用先进的互联网技术对于成本进行细致的分析、比较，以实现低价、快捷、优质的材料采购。

（四）加强海外工程项目成本风险管理

风险管理在海外工程项目中的作用十分明显，若是项目成本失去控制，就会直接影响企业的施工情况。首先在跟海外企业合作的时候，就必须了解外币汇率政策，在项目实施的过程中增加财务管理并且优化成本分配情况，在海外工程实施的过程中，尽量规避掉海外工程指标性罚款的情况。我国的许多海外工程项目中，都是跟不发达国家进行合作的，这些国家由于自身受殖民主义影响，一切按照西方国家工程质量的标准来执行，因而我国海外企业施工中的一些设备达不到施工要求时，项目单位就会根据条款要求我国海外企业赔偿。这就要求我国海外企业必须提高自己的施工技术水平，避免受这些政策影响。

（五）建立一个交流企业管理经验的平台

企业项目管理水平通常靠个人管理水平体现出来的。优秀的企业管理思维以及模式对企业制度的完善、企业经济获得效益具有积极的促进意义。我国海外企业应该采取多种多样的形式进行企业管理交流活动，比如举办中外工程管理座谈会，出版内部管理经验交流刊物等等，完善企业管理水平，将之运用于海外工程项目管理当中。促进中西文化事业的融合与发展，在一个相对平等的平台上合作，减少企业之后可能遭遇的风险，为提高企业经济效益打下良好基础。海外工程项目的成本控制与管理是对整个工程项目全过程的一项管理活动，影响着承包项目的企业经济效益。随着市场经济的全球化竞争加剧，企业之间的竞争也日益激烈，为了降低企业的亏损，确保海外工程项目的顺利开展，提高企业经济效益，就必须做好成本控制和管理工作。主要是海外项目的工作人员应该增强成本管理意识，提高工作人员的管理素质和综合素质，加强成本风险管理建设任务，提高工程项目的成本管理水平，为海外工程项目的发展提供更多的有利条件。笔者希望更多的专业人士能投入到该课题研究中，为我国社会主义市场经济的繁荣贡献自己的一份力量。

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工程项目亏损的主要原因

亏损是盈利的对称。是指企业在一定时期内发生的净损失，是综合反映企业一定时期生产经营成果的重要指标。亏损有政策性亏损和经营性亏损两类。政策性亏损： 亦称计划亏损，是指按照国家政策，某些商品的销价低于进价，或进销持平，或销价略高于进价，但不足以抵偿流通费用，而发生的计划内亏损。这种亏损需经企业主管部门会同财政部门审查同意，由国家或上级单位拨款弥补。经营性亏损： 是企业由于经营管理不善而发生的亏损。对于这种亏损，企业应采取切实有效的措施，尽快扭亏为盈。[1]

中文名

亏损

外文名

loss

注音

kuī sǔn

出处

《汉书•惠帝纪赞》

快速

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销售学名词理财学名词

词语概念

基本信息

【拼音】kuī sǔn

【英文】loss

基本解释

[loss;deficit]∶支出超过收入;亏折(一般分为资金亏损和物资亏损)

企业亏损

[deficiency]∶身体因受到摧残或缺乏营养以致虚弱。[2]

引证解释

1、损害；缺损。

《汉书•惠帝纪赞》：“闻叔孙通之谏则惧然，纳曹相国之对而心说，可谓宽仁之主。遭吕太后亏损至德，悲夫！”

《三国志•吴志•孙坚传》：“今明公垂意於卓，不即加诛，亏损威刑，於是在矣。”

《北史•独孤信传》：“ 大统三年至长安，以亏损国威，上书谢罪。”

《隋书•王伽传》：“卿辈既犯国刑，亏损名教，身婴缧绁，此其职也。”

宋•程大昌《演繁露•左右史螭陛侍立》：“各上六七十步，方达第一级，皆花砖，微有亏损。”

2、指容貌、身体受损伤。

《陈书•章昭达传》：“少时，尝遇相者，谓昭达曰：‘卿容貌甚善，须小亏损，则当富贵。’”

闻一多《战后文艺的道路》：“今天所谓奴隶与历史上的奴隶不同，真性奴隶是无身体自由的，使其身体亏损如劓、刖、墨、剕、宫等是奴隶的象征。”

3、谓收入不够支出；亏折。

宋•司马光《遗表》：“商旅不行，酒税亏损，夺彼与此，得少失多。”

《元典章•户部六•任罢银钞铜钱使中统钞》：“据大元铜钱诏书到日，限五十日内赴各处行用钞库，依例倒换，无致亏损。”

清 蒲松龄《聊斋志异•鸦头》：“先是，媪北徙，赵以负贩从之。货重难迁者，悉以贱售。途中脚直供亿，烦费不赀，因大亏损。”

柳青《铜墙铁壁》第二章：“随便乱七八糟凑一帮人，不要说贪污的话，亏损短欠，账目不清，往后怎么和县上结算？

施工企业工程项目部亏损的成因及控制探析（五）

（二）自行施工的项目部的成本控制措施

所谓自行施工的项目部，是指由企业直接组织内部员工和农民合同工、临时工和劳务队伍组成内部施工队、混编施工队、架子施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。

对自行施工的项目部的成本控制，企业应当重点从以下几个方面采取措施：

1.确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，继而改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈利能力的指标，反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期，也是项目部应当努力完成或达到的数值。

因此，对每一项中标的工程，在正式开工后半年以内，企业应当派出工作组，确定该工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标，并确定该工程项目和分项工程所需的人工工日、各种主要材料的数量、各种设备的台班数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机械使用费和间接费。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。

确定成本目标时，各分项工程的人工工日，以省、部颁劳动定额或现场测定的定额数据进行确定，工日单价按照企业的平均工日单价或其他标准进行修正后确定；各分项工程的各种主要材料的数量，按照施工图纸和省、部颁材料消耗定额或现场测定的定额数据进行确定,材料单价按照中标时的价格或企业制定的计划价格进行确定。各分项工程的各种设备的台班数量，按照实施性施工组织设计和省、部颁机械台班定额结合上场设备的状况进行确定,台班单价按照省、部颁机械台班定额和上述方法确定的材料单价进行确定；或者根据施工组织设计中安排的上场设备种类、数量、价值和国家、企业规定的固定资产折旧率,先计算出固定资产的折旧费和大修费，然后再根据按照省、部颁机械台班定额和上述方法确定的材料单价确定机械台班单价（可变费用部分）。各分项工程的间接费,可采取费率、费用定额等方式确定；工程项目的间接费总额,可根据确定的该工程项目管理人员数量、管理人员的工资水平、管理所需的各种办公设备、用具数量，以及日常的办公用品费用、应当提取或交纳的各项费用如职工福利费、养老保险费、医疗保险费、失业保险金、住房公积金、工会经费等进行确定。工程项目的税金，可根据国家规定的税种、税率和合同价值进行确定。工程项目的财务费用，可根据项目融资的数额和国家规定的利率、企业规定的资金占用费率进行确定。

工程项目的盈亏指标，可按照中标价值减去总成本指标，在考虑一定比例或数额的变动因素后进行确定。项目部实现的盈亏数额，由企业收缴或进行弥补；项目部按照总成本指标和实际发生的成本计算的盈亏，由项目部留用或自行承担。

2.实行材料招标采购。材料费和机械使用费中的燃料、配件等费用（以下简称为材料费），是工程成本的最主要的组成部分，其比例约占项目部总成本的70%以上；控制住了材料费，就能够控制住项目部总成本的绝大部分。材料费是由材料单价（含运杂费，下同）和消耗的材料数量两个因素决定的，其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低 ，是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求，材料单价就会下降,需求大于供给，材料单价就会上升；而目前企业所需要的各种材料，绝大部分是供给大于需求的产品，只是由于供应渠道不畅、市场信息不灵、材料采购人员业务不熟、采购数量偏小、选择的供应商偏散、付款时间拖后等原因，导致许多材料的价格偏高。因 此，必须彻底改变以往的购货方式，在企业内的所有工程项目,其主要材料包括地材全部实行招标采购的方式，选择同样价格但质量好或同样质量而价格低的同品种、同规格的材料供应商，以降低材料的采购单价。同时,要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款,而在现金购买与赊购价格悬殊较大（相差5%以上）且付款时间不 能延期半年以上时，即使是借款，也要优先选择现金购买。

3.按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任，按照市场情况、项目部实际和机械台班定额，制定出合理的责任单价，包括工日单价、材料单价、机械台班单价和间接费费率或定额；以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为基础，确定单位工程量应当消耗的工日、材料和机 械台班数量。在施工过程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分析，发现问题及时纠正处理。要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益，不得以任何借口拒绝兑现。

4.强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。

5.加强合同管理。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位 或个人的买卖、供用水电气热、借贷款、租赁、融资租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或变相更改。

6.完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的 检查，对执行不好的部门和个人要进行批评教育，对不执行的部门和个人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。