项目实施进度怎么算(项目实施进度安排怎么写)

实施性施工进度计划？

实施性施工进度计划具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。

项目施工的月度施工计划和旬施工作业计划是用于直接组织施工作业的计划，它是实施性施工进度计划。旬施工作业计划是月度施工计划在一个旬中的具体安排：实施性施工进度计划的编制应结合工程施工的具体条件，并以控制性施工进度计划所确定的里程碑事件的进度目标为依据。针对一个项目的月度施工计划应反映在这月度中将进行的主要施工作业的名称、实物工程量、工作持续时间、所需的施工机械名称、施工机械的数量等。月度施工计划还反映各施工作业相应的日历天的安排，以及各施工作业的施工顺序。针对一个项目的旬施工作业计划应反映在这旬中，每一个施工作业（或称其为施工工序）的名称、实物工程量、工种、每天的出勤人数、工作班次、工效、工作持续时间、所需的施工机械名称、施工机械的数量、机械的台班产量等。旬施工作业计划还反映各施工作业相应的日历天的安排，以及各施工作业的施工顺序。实施性施工进度计划的主要作用如下：（1）确定施工作业的具体安排；（2）确定（或椐此可计算）一个月度或旬的人工需求（工种和相应的数量）；（3）确定（或椐此可计算）一个月度或旬的施工机械的需求（机械名称和数量）（4）确定（或椐此可计算）一个月度或旬的建筑材料（包括成品、半成品和辅助材料等）的需求（建筑材料的名称和数量）；（5）确定（或椐此可计算）一个月度或旬的资金的需求等。

【软件工程】{8} 软件项目进度安排与跟踪，一招学会计算关键路径

项目进度安排，即通过将工作量分配给特定的软件工程任务，和将所估算的工作量分布于已经计划好的项目持续时间中。

（1）划分—— 项目被划分为若干个可管理的活动和任务；

（2）相互依赖—— 活动和任务之间的关系必须被确定为：顺序、并发、后续、独立进行；

（3）时间分配—— 为每个任务分配工作单位（即开始和结束时间）；

（4）工作量确认—— 确保在任意时段分配到任务的人员数量不会超过项目组的人员数量；（比如：一个项目组此次预估需要有12人分配到任务才能完成此项工作，但原定人员数量为10人，那么12>10，这项任务的工作量必然超标了，所以要确保不能超过）

（5）定义责任—— 每个被调度的任务都应该指定负责人；

（6）定义结果—— 每个被调度的任务都要有一个定义好的输出结果；

（7）定义里程碑—— 每个任务或任务组都与一个项目里程碑相关联；

当几个人共同承担软件开发任务时，人与人之间必须通过交流来解决各自承担任务之间的接口问题，即所谓通信问题。通信需花费时间和代价，会引起软件错误增加，降低软件生产率。

如果一个软件开发小组有 n 个人，每两人之间都需要通信，则总的通信路径有 条。

如想对通信路径有进一步了解，可到 项目管理中的4P 文章中的项目小组结构进行查看

Q1：设一个人单独开发软件，生产率是5000行／人年。若 4 个人组成一个小组共同开发这个软件，则需要 6条通信路径。若在每条通信路径上耗费的工作量是 250 行／人年。则小组中每个人的软件生产率降低为多少？

A1：小组中每个人的软件生产率降低为 5000 - ×250 = 5000 - 375 = 4625 行/人年，所以项目组的生产率为18500。

Q2：如在上例中，到了开发后期再加入两名工程师，生产率为840行/人年，问此时项目组的生产率为？

A2：6个人所产生的的通信路径为 = 15条；所以项目组的生产率为5000 × 4 + 840 × 2 - 15 × 250 = 17930。

（1）在整个软件开发过程中，编码工作量仅占20％，编码前工作量占40％，编码后工作量占40％。

（2）40-20-40 规则只应用来作为一个指南，实际的工作量分配比例必须按照各项目的特点来决定。

用一张图来了解关于软件各阶段的工作量分配比例。

在实际的软件开发中，一种比较推荐的工作量分布为：

在关键路径上的活动才是按时完成任务的关键。

表1 盖一所房子的重要阶段

表2 盖房子相关活动的时间估计

表3 任务网络图

问：某项目的活动网络图如表3所示，每项活动所需的天数如路径上数字所示。（1）请给出计算过程确定项目的关键路径和工期。（2）设定活动1.1和1.2的最早开始时间均为第1天，给出所有活动的最早开始时间ES、最迟开始时间LS和浮动时间FT。

项目评估和评审技术是一种关键路径分析技术，使用正态分布来判断一个活动的最早开始时间接近该活动进度时间的概率。PERT技术可以计算关键路径、找出最可能成为瓶颈的活动。

获得值分析，主要分析两个内容：①进度是否拖延；②成本是否超出预算。基于这两个内容，对获得值分析进行以下阐述。

（1）计划工作的预计成本(BCWS)：截止到某一时刻，计划工作的预计工作量之和。

（2）完成预算(BAC)： BCWS的总量，是项目的总工作量的估计。

（3）预定完成百分比：计划工作的预计成本占预计总工作量的百分比，计算公式为： 。

（4）完成工作的预计成本(BCWP)：截止到某一时刻，完成工作的预计工作量之和。

（5）完成百分比：完成工作的预计成本占预计总工作量的百分比，计算公式为： 。

（6）所完成工作的实际成本(ACWP)：截止到某一时刻，已完成的工作任务的实际工作量之和。

（1）进度性能指标(SPI) = ；

（2）进度偏差(SV) = BCWP - BCWS；

（3）成本性能指标(CPI) = ；

（4）成本偏差(CV) = BCWP - ACWP。

下图是某工程的实际完成表。

Question：在该工程实施过程中，截止到21年4月1号，进度是否拖延？工期是否超出预算？

Answer：

截止到21年4月1号，计划完成任务1、2，实际完成了1、2、4，由此可计算出 BCWS 、 BCWP 、 ACWP 和 BAC 的值。

综上所述，因为 SPI > 1，SV > 0 ， CPI < 1，CV < 0 ，所以截止到21年4月1日，该工程进度超前，成本超出预算。

Question：若考察点在21年5月1日，此时任务完成进度如上图所示，问进度是否拖延？工期是否超出预算？

Answer：

截止到21年5月1号，计划完成任务1、2、3、4，实际完成了1、2、3、4，由此可计算出 BCWS 、 BCWP 、 ACWP 和 BAC 的值。

综上所述，因为 SPI = 1，SV = 0 ， CPI < 1，CV < 0 ，所以截止到21年4月1日，该工程进度正好，即项目按计划进行，但成本超出预算。

Question：

你被指定负责一个软件项目，这个项目由4个部分（A、B、C、D）组成，项目总预算为53000元，其中A任务预算为26000元，B任务预算为12000元，C任务预算为10000元，D任务预算为5000元。

截止到8月31日，A任务已经全部完成，B任务过半，C任务刚开始，D任务还没有开始，下表给出截止到8月31日的计划成本和实际成本，采用50/50规则计算截止到8月31日为止的 CV ， SV ， CPI ， SPI 。

(备注：50/50规则指项目一开始就实现一半价值，直到结束才实现全部价值，即完成1%或99%，都认为只实现一半价值)

Answer：

截止到8月31日为止的 CV , SV , CPI , SPI 的计算结果如下：

综上所述，因为 SPI < 1，SV < 0 ， CPI > 1，CV > 0 ，所以截止到8月31日，该工程进度落后一些，但是费用节省了。

软件项目进度安排与跟踪的文章就讲解到这里啦！在这一块内容中，计算关键路径部分尤为重要，也是软考当中的常考题。在学会之后还要自己脱稿再演算多遍，且可以将题目举一反三进行多次计算。如果有不理解的欢迎私聊~

同时，如有需要了解软件工程相关的其他内容，可到『 软件工程 』栏目进行查看学习~

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公路工程项目进度控制分析:工程项目进度控制

【摘 要】在公路施工过程中，工程进度在项目管理当中是重中之重，本文根据笔者工程实践总结，针对公路工程项目进度控制的定义、目标、方法进行分析研究。对公路施工过程中的进度控制进行相应的调整，最终保证对工程的整体进度控制的管理工作。

【关键词】公路工程；项目进度；控制

在公路工程实施中，不仅需要调整整体的公路施工质量，还要在公路的整体施工工期内进行有效地管理与控制，最终把握工程的综合性调控，这样公路整体的施工质量能够得到有效地控制与管理，保障公路施工进度。

一、工程进度控制的定义

1.工程进度的含义

工程进度是指在工程项目实施过程中各项工作按照一定的程序和顺序，在时间上展开的程度。进度有三个要素：工作的内容、工作的顺序和工作的时间。进度指标：速度：V=△Q/△t；形象进度、实物量进度、工作量（产值）进度。

2.工程进度控制的含义

工程进度控制是指管理者为了实现工期目标，对工程项目建设过程中各项工作的内容、工作顺序和工作时间进行规划、组织、协调、监督和纠偏的行为过程。进度控制的目标是按期完工。工期主要包括：计划工期、合理工期、定额工期、合同工期。

二、工程进度控制的特点

1.工程项目进度控制的特点主要有以下几个方面：

①进度管理是一个动态过程。②工程项目进度计划的编制是一项系统工作。③工程项目进度管理要理论与实践相结合。④进度管理有阶段性和不均衡性。

三、影响工程进度的因素

①业主方面；②承包商方面；③工程师方面；④环境方面。

所以，对进度进行控制，就是要对人、料、机、法、环五大要素进行控制。

四、工程进度控制的方法、程序和措施

工程进度控制的基本方法是规划、纠偏和协调。所谓规划，就是确定进度管理的总目标和分项目标，编制总进度计划和个单项工程进度计划；所谓纠偏，就是指在工程施工的过程中，进行计划进度与实际进度比较，发现偏差及时采取措施加以纠正，保证工程进度目标的实现；所谓协调，就是调整各参加工程建设的各单位之间，单位与环境之间的关系，使其和谐，统一于工程建设的系统之中。

工程进度控制的过程，实际上是一个PDCA过程，即计划（Plan）—执行（Do）—检查（Check）—处理（Action）的循环过程。首先编制一个进度计划，然后严格按进度计划去执行，在进度计划执行的过程中经常地去检查，发现问题，分析原因，采取措施加以处理。

工程进度控制采取的措施包括：组织措施，即落实进度管理的专门人员和责任；技术措施，即为达到一定的进度要求所采取的技术和方法；合同措施，即在合同条款中明确进度控制的要求与合同工期，规定违约责任；经济措施，即：

实现进度计划的要求而采取的资金保证措施；信息管理措施，即不断收集实际进度的数据，并与计划进度进行比较，找出偏差。

进度控制与质量控制、费用控制密切相关，相互联系、相互作用、相互依赖。

五、工程进度控制的方法

1.工程进度计划编制的方法

（1）施工进度计划与施工计划

1）施工进度计划

施工总进度计划：以整个工程项目为对象，以工程建设总工期为时段，编制的反映各个单位工程或主要专业工程按一定的施工流向和程序所安排的起止时间和展开的程度。

2）施工（生产）计划

以年、季或月为时段编制的各单位工程或分部或专业工程按一定的顺序展开的程度和形象及完成的数量。

施工中实际进度资料的收集：

为了加强进度的控制，应在工程进度计划执行过程中加强有关进度执行情况的资料收集整理工作。应收集的数据和资料主要是作业任务书下达的指标的实际完成情况，如各工作的实际完成的工程量或工作量；工作的实际开始时间、作业时间和结束时间；实际所用的人工、机械、材料的数量等。

进度资料收集的方式有两种，一是通过作业报告和进度报表获得；二是现场查看实际进度形象，必要时实测实量。

2.施工项目进度计划的比较、分析和检查

将所获取的实际进度统计数据经过整理和量纲转换，按同一计划口径将各项工作的进展情况标绘在计划进度图上，实际进度与计划进度一比较，即可发现进度执行的偏差，然后分析产生偏差的原因和责任，以便采取针对性的措施进行控制。实际进度与计划进度进行比较的方法主要有：

（1）横道图比较法：

这种方法按将实际工作完成的任务量和折算时间绘制有别于计划进度的横道在计划横道的上方或下方，两个横道对比可以看出进度的快慢。这种方法又分为匀速横道图法和双比例单侧横道图法和双比例双侧横道图法。

（2）进度曲线比较法：

这种方法有两种，一种是S型曲线比较法,另一种是双S型曲线比较法。

S型曲线比较法是根据进度计划绘制出按计划进度的逐时段完成的工作量累计曲线（计划进度S型曲线），然后根据工程进度的实际进展，按实际统计的各时段完成的工作量绘制累计曲线（实际进度S型曲线），“两线”对比，找出偏差（时间偏差和工作量偏差），分析原因，采取措施，加以改正。

施工项目进度计划的调整：

如果产生的偏差影响到工期，则需对原安排的进度计划进行调整。根据网络计划技术的原理，调整计划主要有两方面：

①缩短拖延工作或其后续关键工作的持续时间，将拖延的时间调整回来，保证工期不变；②调整工作之间的逻辑关系，变顺序作业为搭接作业或平行作业，以缩短局部项目工期；或调整相关工作逻辑关系中的工艺关系，以其缩短作业时间；③如果采取上述两项措施仍无法保证项目总工期，则通过合同途径调整合同工期。

工程延期的管理：

(1)处理工程延期的一般程序

①在延期事件发生的28天内承包商应向工程师提出工程延期的意向通知;②在延期事件发生后的42天内，向工程师提交详细的索赔报告，说明造成延期的理由及有索赔的要求;③工程师做出延长工期的4临时决定;④承包商应在事件结束后的28天内向工程师提交最终的详细报告；⑤工程师在受到最终报告的42天内,在与业主、承包商进行协商之后，做出决定。

六、结语

公路项目参与建设的单位多，且施工点线长面广，影响进度控制的因素多且易变，从而导致施工进度控制较为复杂且不易有效把握，同时对现场施工有直接影响的设计、物资供应往往独立于监理范畴之外，造成协调解决问题的难度加大、接口关系复杂。

参考文献

[1]王树明.工程项目进度优化管理研究[D].天津大学,2004.

[2]李春阳.基于模糊理论的项目进度管理研究[D].西南交通大学,2004.

[3]沈刚.大型桥梁项目进度管理实践总结与优化研究[D].南京理工大学,2005.

[4]邹晓辉.水电工程项目进度管理及信息系统研究[D].华中科技大学,2004.

[5]吴光照.房地产项目管理信息系统的研究[D].浙江大学,2007.

[6]楼浩.大型信息系统集成项目的项目管理研究[D].对外经济贸易大学,2007.

项目进度按照规划时间走的四个步骤

大家知道，控制好了项目时间就等于管理好了项目进度，因此在做 项目进度管理 的过程中，基本很多操作流程都是与任务时间的划分分不开关系。不论是估算工期、设验收阶段时间点，还是规划子任务周期等，都是为了让任务在规定时间内完成，即保障项目进度。

接下来，将简单描述项目进度关于时间管理的四个步骤。

一、分解项目工作任务，罗列清单文档

将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫任务或活动，这些小的任务应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。

在项目实施中，要将所有任务列成一个明确的任务清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。任务清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构(WBS)可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。例如成本估算，在更详尽地考虑了任务后，成本可能会有所增加，因此完成任务定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。

二、理顺项目依赖关系，设立里程碑

在产品描述、任务清单的基础上，要找出项目任务之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。

设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的任务序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

在进行项目任务关系的定义时一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一些列项目网络图。

三、分析范围、资源计划，估算项目工期

项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目任务所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑任务清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。项目时间管理在对每项任务的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同时完善并更新任务清单。

其中，工期估算可采取以下几种方式：

1、专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。

2、模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。

3、定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。

4、保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。

四、制定项目进度计划，运用科学方法

项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。

进度限制即根据任务排序考虑如何定义任务之间的进度关系。一般有两种形式：一种是加强日期形式，以任务之间前后关系限制任务的进度，如一项任务不早于某任务的开始或不晚于某任务的结束;另一种是关键事件或主要里程碑形式，以定义为里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。

在制定项目进度表时，先以数学分析的方法计算每个任务最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、任务时间和可冗余因素调整任务时间，最终形成最佳任务进度表。

关键路径法(CPM)是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照任务的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。

时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。

很多项目的时间经常处于争分夺秒的状态，任一环节的时间耗损都可能连带对其他项目任务产生影响，进而让整个项目有延期风险。因此，做好项目的时间管控，是项目进度的最佳最佳落实手段。

工程项目实施准备阶段的进度计划？

工程项目实施准备阶段的进度计划具体内容是什么，下面中达咨询为大家解答。

由于项目实施准备阶段一般历时较长，业主往往需编制该阶段的进度计划，建立起进度控制目标。图2-23所示为某工程项目实施准备工作搭接关系进度计划。

同时，为了有步骤、有安排、全面地搞好施工准备，承包单位在施工准备之前，应首先编制施工准备工作计划。它既是对施工前各项施工准备工作的统筹安排，也是施工组织设计的重要内容。施工准备工作计划应该依据施工方案、施工进度计划和资源需要量计划进行编制。

施工准备工作计划可按表2-9的形式编制，亦可采用网络计划进行编制。后者有利于明确各项准备工作之间的关系并找出关键工作，并且可在网络计划上进行施工准备期的调整，尽量缩短时间。编好的施工准备工作计划，应纳入承包单位的年度、季度和月度生产计划中，一并贯彻执行。